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实行绩效管理要注意什么
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。下面是小编收集整理的实行绩效管理要注意什么，希望对大家有帮助！
实行绩效管理要注意什么
1.完善绩效管理体系
一个完善的绩效管理体系应围绕绩效计划、绩效实施、绩效反馈和绩效改进四个环节开展。绩效管理工作是一个闭环，有标准、有过程、有结果、有反馈，缺乏任何一个环节都是不完整的。在这些环节中，绩效反馈是企业最容易忽视的问题，它实际上是运用绩效评价结果的过程，直接作用于企业人力资源管理和员工本人。绩效评价结果要用于人力资源管理工作的改进，例如，根据绩效评估结果可确定不同岗位的工作对员工的素质要求，在制定企业人力资源计划时，可作为招聘和选择员工的依据、人力资源开发的依据。评估结果还可作为员工薪酬、发展、培训的依据。企业应结合组织架构和业务流程，建立一种立体式、网状式的绩效管理体系，并不断改进、优化，这是绩效管理过程中必不可少的一项工作，也是衡量绩效管理体系优劣的关键。企业可据此对绩效管理体系进行诊断，找出其中的欠缺之处，及时完善，这是解决绩效管理难题的根本。
2.明确绩效管理关系
绩效管理关系包括考核的最高管理机构、日常管理机构、客体(被考核者)、主体(考核者)、数据提供者和考核结果复核者。
(1)考核的最高管理机构——绩效管理委员会。为了更好地将绩效管理和企业的经营目标相联系，增强绩效管理的全局观和公平性，企业应成立由总经理和各部门第一责任人组成的绩效管理委员会。绩效管理委员会是企业绩效管理工作的最高管理、决策机构，其职责是负责审批绩效管理制度、处理组织或员工对考核结果的申诉。
(2)考核的日常管理机构——绩效小组。绩效管理委员会下设绩效小组，全面负责企业的日常绩效管理工作，成员应由绩效管理委员会指定，其职责是：负责制定并持续优化绩效管理制度，负责绩效管理的组织、协调和日常管理工作，负责搜集、整理、核实绩效管理的相关信息资料，负责受理并处理组织和员工的考核申诉事宜。
(3)考核客体(被考核者)。组织层面包括企业各部门，员工层面包括部门所有员工。
(4)考核主体(考核者)。考核者应将绩效考核作为日常管理工作的重要部分，作为提升管理水平和管理效果的途径。在绩效考核过程中，考核者应负责指导、帮助、激励被考核者的工作，被考核者的工作表现和业绩是考核者业绩的重要体现。
(5)考核数据提供者。由各部门负责人作为考核数据提供者，在其各自专业领域内配合企业绩效小组完成以下工作：按时完成应由本部门提供的考核数据工作，发现异常情况要及时反馈，建立规范的数据提供标准和历史数据查询渠道，实现数据信息资源共享。考核数据提供者应保证所提供数据真实、有效、及时、准确，若达不到这些要求导致考核工作延误或其他严重后果，由考核数据提供者负责。
(6)考核结果复核者。为确保考核结果真实、准确，复核者要对考核者提供的员工绩效评估结果进行复核。复核职责通常由考核者的直接上级承担。复核者有权对评估结果进行调整，但要提出明确的调整理由，经复核者确认后的考核结果才可反馈给被考核者。
3.更新观念
企业要想使绩效管理有效实施，必须强化全员的绩效意识，转变管理者的观念。绩效管理不仅仅是指绩效考核，它是一个不断闭合的循环管理过程，是一个管理系统。绩效管理的最根本目的是为了持续提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心竞争力不断提升，实现企业与员工的共同发展，而薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中应用绩效考核结果的一个方面。绩效管理不仅仅是人力资源部门经理的职责，上至高层领导、下至基层员工，在推进绩效管理过程中都应承担相应的管理责任。各级管理者应把绩效管理作为日常工作的一部分。绩效考核的目的不仅是考核人、监督人、控制人，而且还要激励人、发展人。激励员工、确定员工的发展方向是企业绩效考核的关键。只有这样才能让员工在企业里有安全感、成就感、成长感，有发展的希望，从而提高他们对企业的忠诚度，促进他们为企业作贡献。
4.策划实施
实施绩效管理体系通常会对企业产生影响，因此必须有计划地进行。当前许多企业在这方面还未形成规范的操作流程，不是有条不紊而是“运动式”地实行绩效管理，不利于管理者和员工将绩效管理当成改善业绩的工具。与此相反，有效的绩效管理实施计划通常限于特定的考核期间，它会对企业内部考核资料收集、绩效考核、考核结果确认、考核结果反馈的时间、参与者、职责、工作结果的整理、汇总、归档等环节作出详细规定，以确保绩效管理有序进行。
5.沟通
绩效管理绝不是经理对员工的单向工作，绝不是迫使员工更努力工作的“棍棒”，也绝不是在绩效低下时使用的惩罚工具。绩效管理的关键是上级与员工之间持续的双向沟通。
有些企业管理者对绩效管理产生疑问：绩效考核是不是简单地填表、交表?是不是为了找出员工的不足或缺陷?强制性的关键业绩指标(KPI)排名是否有失公平?绩效管理到底是什么?……其实绩效管理是一个持续的沟通过程，这个过程是通过员工与他的上级之间达成的业绩目标协议来完成的。绩效管理对员工的工作对企业实现目标的影响、员工与上级如何通过共同努力以提高员工的绩效、绩效如何衡量、如何排除影响绩效的障碍等，都有明确的要求和规定。关键的一点是，绩效管理工作是上级与员工以共同合作的方式完成的，因为它对员工本身、上级和企业都有益。绩效管理是一种双向沟通，包括听和说两个方面，是双方共同学习和提高的过程。
拓展资料：绩效管理的目的
一些人对绩效管理的目的认识存在一些误区甚至错误：有人认为实施绩效管理就是为了降薪或者加薪、奖励，甚至有的人认为实施绩效管理是为了裁员，这些认识都是错误的。
可以设想一下，如果我们的员工认为公司实施绩效管理就是为了裁员或降薪，他们一定会反对企业实施绩效管理，那么实施绩效管理的结果一定是失败的。
实际上，绩效管理的根本目的就是让战略落地。
明确这一点非常重要，了解了这一目的，我们可以进一步推导。
如果我们通过设计一种绩效考核结果运用机制，使得战略落地对企业和绝大多数员工都是有利的，那么这样的绩效管理就实现了双赢，这样绩效管理才能够推行下去，并且一定会获得成功。
绩效管理的根本目的还有建设企业文化及解决企业问题，所以绩效管理还有其他四大目的。
一是更好地履行职责、完成任务。对于具体岗位而言，考核的目的就是要让考核对象更好地履行职责，更好地完成任务，具体方法就是，根据岗位的职责确定岗位的考核指标。
二是更好地执行企业的流程。流程的关键管控点就是绩效指标的来源，如果企业建立了完善的流程，我们可以从流程提取指标。
三是能力的提升。绩效考核的全过程都伴随着绩效改善和能力提升，全体人员都要有这样的理念，达成共识，成为绩效管理的核心理念。
四是员工行为的纠偏。不良行为可能是员工在绩效考核中重要的减分原因，而实施绩效管理可以纠正员工的不良行为，鼓励员工的良好行为。
另外，在指标设置上，也可以设立一些行为指标，达到直接纠正不良行为的目的。
绩效管理的好处
绩效管理由愿景引导
如果愿景规划是错误的，那么绩效管理实施得再出色也将于事无补。一艘在大海里航行的船只，如果不知道它将要停靠的码头，什么风也不是顺风。
林健安指出，绩效管理成功的经理应关注的是将来，而不是现在，更不是过去。成功的绩效管理有赖于成功的企业设计，也就是企业前景规划，即愿景。当然，愿景决不是虚无飘渺的海市蜃楼，它应具备赢利性和共识性。那么，如何考察赢利性和共识性呢，林健安给出了一个很简单的方法：“所谓愿景的赢利性，就是对下列问题的正确解答：企业的价值在哪里?如何让它继续增值?它将在什么时间、以什么样的速度向什么方向转移?它将给企业带来什么样的前景?对这些问题的正确解答，就构成了企业愿景。而愿景的共识性是：一个正确的经营策略，必须取得这个组织全体成员的认同，才能发挥愿景的引导作用。我们要到哪里去?我们为什么要这样做?我为我们的愿景能做些什么工作?”
愿景与价值流连接
只有与愿景连接的价值流才是最优秀的价值流，让愿景目标充斥在价值流的每一个环节，每一个岗位上的员工都应该明白：我为愿景在工作。为了愿景的实现，我应该工作什么和如何工作。
林健安指出，绩效管理不仅仅是一个衡量系统，而是利用这个衡量系统来传播企业的新战略，并使企业与新战略相连接。“这种新战略不再像以往那样急功近利，一味追求降低成本和低价竞争，而是提供特制的、高附加值的产品和服务，从而创造增长的机遇。”
很多企业的绩效管理工作只注意了可评价性，而忽视了引导性，使绩效管理工作本末倒置，即只注重评价，而忽视绩效管理是主管与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程。因此，这里有两个问题要注意：其一是岗位职责描述的正确性;其二是岗位职责描述的科学性。没有达到正确性，就很难起到引导的目的;缺乏科学性，就无法进行正确的绩效评价。
去掉沟通就不是绩效管理
有许多公司的经理曾抱怨说：绩效管理是“恶作剧”，是“浪费时间”。这不是绩效管理的过错，而是对绩效管理的误解造成的。绩效管理是一个持续的交流过程，是用来帮助企业达到愿景目标的有力工具，而不仅仅是用来提高绩效的。很多公司的经理认为绩效评价就是绩效管理，而忽视了持续的交流过程。
林健安指出，绩效管理应是经理同员工一起完成的，没有员工参与的绩效管理，那就是填表和交表，因此，认为这种过程毫无意义也就不足为奇了。
要使绩效管理真正发挥它的作用，作为一个系统的绩效管理，它的所有构件必须同时使用，例如：如何进行绩效沟通，动员员工与你合作;如何制定绩效计划，以便与员工达成共识;如何签订绩效合约，明确需要员工合作完成的工作等等。特别是作为一名主管，绝不能在制定完绩效目标后，就等着进行绩效评价了，“这种方法是死路一条，其结果必然是失败”。经理们必须学会一些绩效沟通的正式的、非正式的方法和技巧。一定记住：去掉沟通就不是绩效管理。
林健安的观点是，绩效管理的效果取决于经理同员工建立建设性关系的能力，以便员工同经理能够像合伙人一样共同工作。建设性关系的建立体现了企业管理者人力资源管理的能力，比如，对人性的认识能力，这个能力恰恰是企业的管理能力中最为重要的能力，也是大多数企业所缺乏的。
如何让绩效管理更出色，取决于经理的思想方式，也就是观念。“如果你认为你是一个‘高高在上的经理’，那么将影响你和员工的合作;如果你认为员工都是懒惰的，那么也会影响你的行为。”
与员工的关系并不仅仅体现在讨论绩效管理的行为上，还应体现在经理每日怎样与员工相处等方面。经理的沟通越有技巧性、越持久、越积极，就越容易将员工融入到绩效管理中来。可以说，绩效管理是一种哲学，绝不是一些简单的技巧，这才是绩效管理的真正境界。
把工资同绩效联系起来
几乎所有的经理人和顾问都在努力寻找一种将绩效管理与薪酬体系相联系的方法，但是，绩效工资会激励一部分人，同时也会导致另一部分人不自在和愤怒，很难有让每个人都觉得公平的办法。
林健安认为，如果管理者想把工资与绩效联系起来，就应该把工资作为绩效计划过程的一部分，在设定目标和标准的时候也应该规定出加薪的标准。这样，在计划制定初期，每个员工就应该知道为了得到加薪和奖金，他应该取得什么样的绩效。
这里的关键是，经理们应将绩效管理作为帮助员工达到目标、得到额外奖金和提升的工作。经理必须明白他的工作就是帮助员工取得成功，这是成功经理的惟一工作目标。“如果你又想限制工资的增长，又想督促员工做出更大的贡献，这将使你处于一种很难对付的局面：你想限制工资的惟一方法就是让你的员工达不到目标。你希望这样吗?”
要想绩效管理取得效果，最重要的还有一项：经理和员工都需要就绩效管理问题接受培训。要教育员工，“他们理解得越多，他们将越轻松，绩效管理也就不再尴尬。”
绩效管理的意义
无论从组织的角度，还是从管理者和员工的角度，绩效管理都能给我们带来益处。首先绩效管理能为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调配和日常精神激励提供依据与评判标准，有效地激励员工。其次，通过绩效计划的设定、绩效考核和反馈工作，改进和提高管理者的管理能力和成效，促进被考核者工作绩效的改进，最终实现组织整体绩效的提升，使绩效管理成为管理者有效的管理手段。第三，通过层层目标分解，绩效管理成为保证组织战略目标实现的重要手段。
从整个组织的角度来看，组织的目标是被分解到了各个业务单元的目标以及各个职位上的每个工作者的目标；而个人目标的达成构成了业务单元目标的达成，组织的整个目标是由各个业务单元的绩效来支持的，也就是由每个员工的绩效来支持的。既然这样，那么组织就不可避免地关心以下这些问题：
（1）组织需要将目标有效地分解给各个业务单元和各个员工，并使各个业务单元和员工都积极向着共同的组织目标努力。
（2）组织需要监控目标达成过程中各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产出，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决。
（3）组织需要得到最有效的人力资源，以便高效地完成目标。一方面，通过人员的调配，使人员充分发挥作用；另一方面，加强对现有人员的培训和发展，增强组织的整体实力。
绩效管理恰恰是解决上述问题的有效途径。通过绩效目标的设定与绩效计划的过程，组织的目标被有效地分解到各个业务单元和个人。通过对团队和个人的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的考核，组织可以有效地了解到目标的达成情况，可以发现阻碍目标达成的原因。绩效考核的结果可以为人员的培训和发展提供有效的信息。因此，绩效管理是组织需要的一项活动。
管理者为什么需要绩效管理？
管理者承担着组织赋予自己的目标，而每个管理者都是通过自己的业务单元或者团队来实现自己的管理目标的。管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此：
（1）管理者需要有机会将组织的目标传递给团队中的员工，并取得他们对目标的认同，以便团队成员能够共同朝着目标努力。
（2）管理者需要把组织赋予的目标分解到每个员工的头上，因为他们知道这些目标不是通过自己一个人的努力就可以实现的，而必须通过团队中的员工共同努力才能实现。
（3）管理者也需要有机会告诉员工自己对他们的工作期望，使员工了解哪些工作最重要，哪些工作员工自己可以做出决策；管理者也需要让员工知道各项工作的衡量标准是什么。
（4）管理者还常常希望能够掌握一些必要的信息。这些信息既有关于工作计划和项目执行情况，也有关于每个员工的状况的。
这些问题也是在绩效管理过程中需要解决的。绩效管理提供给管理者一个将组织目标分解给员工的机会，并且使管理者能够向员工说明自己对工作的期望和工作的衡量标准。绩效管理也使管理者能够对绩效计划的实施情况进行监控。
员工为什么需要绩效管理？
员工在绩效管理中通常是以被管理者和被考核者的角色出现的，考核对他们来说是一件有压力的事情，是与不愉快的情感联系在一起的。当理解了员工对工作的内在需要后，就会发现绩效考核与管理对于员工来说也是他们成长的过程中所必需的。
根据马斯洛需要层次理论，我们知道员工在基本的生理需要满足之后，更多的高级需要有待于满足。每个员工在内心都希望能够了解自己的绩效，了解自己的工作做得怎样，了解别人对自己的评价。这首先是出于对安全和稳定的需要，避免由于不了解自己的绩效而带来的焦虑。其次，员工也希望自己的工作绩效能够得到他人的认可与尊重。另外，员工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。
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