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管理者的三大能力

时间：2024-05-17 18:07:41 智聪管理我要投稿

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管理者的三大能力

　　如果你翻开了任意的管理的教科书，就基本都会看到管理者的三大能力的说法了。出自当时在哈佛商学院任教的年轻学者罗伯特卡茨。卡茨说管理者有三大能力：技术能力、人际能力和概念能力。下面是小编整理的管理者的三大能力，希望能够帮助到大家。

　　【1】管理者的三大能力

　　一、技术能力

　　技术能力就是专业能力。当财务经理，得懂财务;当人力资源经理，得懂人力资源;当汽车公司的营销总监，得懂营销，还得懂汽车。技术能力主要来自经验。这些就是技术能力，就是专业能力。

　　二、人际能力

　　人际能力很容易理解，就是跟人打交道的能力，包括上级、下级、平级、客户、合作伙伴，等等。人际能力大致等同于情商。

　　三、概念能力

　　概念能力就是分析能力，就是一般性的认知能力。就是有人给你讲一个问题，讲了半天都说不清楚，你说：你要说的是不是这个意思？他恍然大悟说：对，对，就是这个意思!这种能力，就是概念能力。

　　把管理者的能力分为技术能力、人际能力和概念能力也是一种概念能力。看到事物的本质、看到事物的联系，都是概念能力。概念能力主要是智商。

　　【2】管理者三大能力的解读

　　在现代组织中，管理者的角色越来越重要，他们不仅是团队的引导者，也是策略决策的关键执行者。著名管理学者罗伯特·卡茨（Robert Katz）提出的管理者三大能力模型为我们理解这一角色提供了宝贵的框架。这三种能力——技术能力、人际能力和概念能力——构成了管理者成功的基石。

　　首先，技术能力是管理者的基础。

　　对于任何一位基层管理者来说，这是他们必须掌握的首要技能。无论是财务经理的会计知识，还是产品经理的市场分析，技术能力确保了管理者能够有效地执行其职责，对团队的工作有深入的理解和指导。这种能力是管理者在专业领域内的权威和信任的来源。

　　然而，随着管理者职位的提升，技术能力的重要性逐渐让位于人际能力和概念能力。

　　人际能力，即与他人沟通、协调和合作的能力，对于中层管理者来说尤为关键。在这个阶段，管理者需要协调不同部门和团队的工作，确保信息的有效传递和团队成员之间的和谐协作。

　　概念能力是高层管理者的核心技能。这不仅仅是一种抽象思考的能力，更是一种系统性的思考，能够看到组织的整体和大局。高层管理者需要具备战略眼光，理解不同部门和市场之间的相互关系，以及如何将这些元素整合到公司的长远发展计划中。

　　在自己的职业生涯中，管理者必须不断地平衡和发展这三种能力。

　　技术能力是基础，保证了工作的专业性和准确性；人际能力是桥梁，确保团队的顺畅运作和团队精神；概念能力则是指南针，为组织指明方向。

　　在实践中，这意味着管理者需要不断学习和适应。他们可能需要参加培训课程来提升技术能力，通过团队建设活动来加强人际能力，以及通过参与战略规划来锻炼概念能力。同时，管理者还需要意识到，随着职位的变化，这三种能力的相对重要性也会发生变化。

　　例如，一个从技术岗位晋升为团队领导的工程师，可能需要更多地依赖于人际能力来管理团队，而不是仅仅依靠技术专长。而一个中层管理者在晋升为高层管理者时，可能需要将更多的精力投入到概念能力的培养上，以便更好地理解市场趋势和制定战略。

　　总之，管理者的三重奏——技术、人际与概念能力——是他们成功的关键。这三种能力相互补充，共同构成了管理者在不同层次上的核心竞争力。通过不断地学习和实践，管理者可以在这三种能力之间找到最佳的平衡点，从而更好地服务于组织，实现个人和团队的共同成长。

　　总结：

　　技术能力是管理者的基石，确保了工作的专业性和准确性。

　　人际能力是管理者的桥梁，促进了团队的和谐与协作。

　　概念能力是管理者的指南针，指引着组织的战略方向。

　　管理者的成长是一个不断学习和适应的过程，需要在技术、人际与概念能力之间找到平衡。

　　随着管理层次的提升，管理者必须调整其能力结构，以适应新的职责和挑战。

　　管理者的职业生涯是一个不断学习和成长的过程。技术能力、人际能力和概念能力是他们必须掌握的三种核心技能。随着管理层次的提升，这三种能力的相对重要性也会发生变化。基层管理者需要强化技术能力，中层管理者需要提升人际能力，而高层管理者则需要发展概念能力。通过不断地平衡和发展这三种能力，管理者可以更好地适应组织的需求，实现个人和团队的长期成功。

　　知道这三大能力更重要的是要知道这一点：

　　这三大能力，随着你在组织中的职位的升高，其重要性在发生变化。技术能力越来越不重要，人际能力一直都很重要，概念能力越来越重要!

　　当年IBM请郭士纳当CEO，很多人笑：“怎么找一个卖饼干的来卖电脑？”结果郭士纳干得很好。因为在销售员的层面，卖饼干和卖电脑需要的技术能力可能相差较多;但是在CEO的层面，最重要的是概念能力!

　　提问的那个经理人，他的问题(question)暴露了他的问题(problem)。他问“如何驾驭行业经验比自己更资深的员工”，说明他已经把注意力集中在技术层面了。如果比技术层面，那应该让那个行业经验更资深的员工当经理。但是既然他是经理，说明选拔管理者主要看的不是技术能力，他应该多去想如何培养和发挥自己的人际能力和概念能力。这不仅是必要的能力，而且是必须负担起的责任。

　　让我用我对领导力的定义来结尾。领导力的核心就是八个字：动员群众解决难题。解决技术性问题是管理，解决挑战性难题才是领导。管理者更重要的责任，不是如何“驾驭”员工解决技术性问题，而是如何“领导”他们、“动员”他们解决挑战性难题。

　　【3】管理者的其他能力

　　沟通能力

　　为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。唯有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。

　　所谓的沟通(communication)即是在于将自己的资讯、情感讯息传达给他人，并且希望借此得到对方反应的一种言语行为。以下罗列的六大重点，就是主管与下属沟通时，所必须注意的重要事项。

　　1．当你有事情必须求助下属的帮助时，最好能明确告知下属你的用意，像是你希望他如何进行，又为何会挑选他执行这项任务，以及其他相关的具体事项。若是抱持着“既然是上司所指派的工作，下属无须知道太多，只要听命行事即可”的态度，那么，负责协调的中间管理者就没有存在的必要性，而这往往也是最为笨拙的沟通方式。

　　2．管理者与下属沟通时，最好避免抱持“高度主管立场”的自我意识；事成之后，不要忘了任务或工作的成功，也是源自于下属辛苦的执行，故应当给予部属适当的奖赏与鼓励。

　　3．身为中间管理职位者，除了要消化上级的命令外，也要以自己的方式将讯息传递给下属，让其明确得知。然而，包含动机因素的建设性谈话容易为一般人所忽略，所以，千万不要让自己成为上级发布命令，再传达给下属的传声筒，也应避免人云亦云的说话方式。

　　4．管理者与下属沟通时，不妨在进入谈话主题之前，先询问下属的意见，才能充分掌握下属对于接下来的谈话内容，所抱持的关心度、兴趣，以及理解的程度。

　　5．遇到迫不得已的状况，导致计划变更时，管理者必须对下属坦诚相告，让其明了情况，并且尽可能告知下一步可能会采取的应变措施，以便让下属有时间做好准备。

　　6．当你发现下属在你下达命令时，脸上总是“按照你说的去做，不就得了”的不耐烦表情，或是让你感觉到他有一种“人在屋檐下，不得不低头”的受辱感时，你就必须开始反省自己平常的言论是否过于独断专行，是否因而忽略了下属的想法与感受，造成下属对你的不信任。

　　此外，管理者若要在工作上有效地与下属沟通，也要有为下属设想的认知。换句话说，管理者应该试着以下属的角度，看待下达命令者所传达的讯息内容，并且试着易地而处，去发现自己能否从下达命令者的声音、姿态、视线，得到理解、认同，以及共鸣。

　　协调能力

　　优秀的管理者必然具备了高度的协调能力，他可以化解部属之间的争端，部门之间的矛盾，不会对组织内部的冲突视而不见，或是随着员工的情绪而上下波动。面对冲突事件时，他会召集相关部属，直接理清冲突的原因，并且在冲突萌芽之际，就立即采取化解之道，甚至化阻力为助力。

　　一般说来，当部属之间在利益、意见、态度和行为方式等方面，产生了不协调与矛盾的状况时，冲突往往也会伴随而来。而这类人事冲突又会对日常的工作秩序造成不同程度的危害，对于公司发展目标的实现，更会产生难以预估的负面效应。

　　不管是哪一类的冲突，总是由道德行为、个人价值观，以及情感上不能相容的矛盾点所形成，因为每个人的生长环境、脾气、个性不一，所以会有差异或矛盾是理所当然的。但是，双方如果一直不能在矛盾点取得平衡，或是彼此始终不能相互谅解，那么日积月累的不满发展到一定的程度后，就会加速冲突的发生。

　　社会学家认为，一个群体之间的矛盾，就像是一个正在充气的大气球，必然会越积越多，因此，必须在达到爆破的极限前，先释放出一些气体，以避免冲突的表面化。由此看来，管理者适时纾解部属之间的矛盾情绪，也就显得格外重要。

　　当组织内部有人对关心的议题或相关人士，做出比较偏激的批评后，负面的评价紧接着就会被广泛流传；这种批评充满了情绪性的反应，而且传染得相当快速。这些情绪性的态度一旦外显，就会在组织内部引发对立，尤其是当部分人士的需求无法获得满足时，对立的情况将会迅速恶化，严重者甚至还会爆发大规模的冲突对峙。

　　举例来说，假使一家公司制定了合情合理的福利制度，但却未曾让员工提出异议，那么当某部分员工的需求得不到满足，或者认为待遇不公平时，此福利制度的疏失，可能就会被无止境的夸大、强调，进而影响到所有人。如此一来，原本规划完善、立意良善的福利制度便会显得漏洞百出，少数人的不满也演变成全体员工的愤怒。

　　由此可知，一个管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。

　　值得注意的是，管理者在确定议题与行政策略之前，应当提请组织成员独立思考，以便集思广益，让决策更加符合实际条件。而在决策酝酿阶段，管理者应要求成员提供意见，并相互沟通想法，进而寻求各方意见的平衡点。

　　由于每个人思考的角度不同，所以免不了会有意见不合的状况发生，管理者在面对立场不同的意见时，在初始阶段就要进行协调，千万不要等决策定案后，才让员工提出反对意见。因为，此时事情的变动性、严重性和影响程度，往往会比决策初期要来得高，反弹的声浪也可能因此扩大，管理者若这时才发现问题而要着手化解，必然会事倍功半，徒增困扰。

　　规划与统整能力

　　管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。

　　一般来说，好的管理者在做出攸关组织利益的重大决策后，都会尽快知会各部门，因为当组织需要总动员时，成功的管理者会凝聚组织成员的力量，而非坐看组织成为一盘散沙。尤其在面对庞然杂乱的资源时，好的管理者能发挥高度的统整能力，把每一个人安放在正确的工作岗位上，借以发挥最大的团队力量。

　　然而，无论如何策略规划，或是制定何种方法增加员工的工作效率，最重要的仍是——高层管理者必须有担当、具有责任感。约翰·米勒(John G．Miller)所著的《QBQ——问题背后的问题》一书中，就曾提及这个概念。我们常常造访业务往来的公司，向他们提出问题及需求，但是多半都不能立即找到业务负责人，等了半天后，就是没有人愿意出面说：“对!这件事是我负责的。”

　　米勒在书中提到，有一次，他到加油站附设的便利商店买咖啡，可是咖啡壶是空的，于是他跑去和柜台的小姐说：“对不起，咖啡壶空了。”柜台小姐一听，只是站在原地，用手指着不远处的同事说：“咖啡归她的部门管。”米勒对她的回应感到惊讶，他心想：“部门？在这个和我家客厅同样大小的小商店内，还分什么部门？”

　　事实上，许多企业或是公司都有这种状况，只要工作一旦出了问题，各部门常会相互推卸责任，没有人肯承担错误。米勒认为，多思考一些有担当的问题才能改善组织、改进生活，每个人都要以“该如何”来发问，而不是以“为什么”、“什么时候”、“是谁”作为主题来提出问题。而且，在叙述事情时，要尽可能包含“我”字在内，而不是一味地说“他们”、“我们”、“你”或“你们”。最重要的是，要把焦点放在具体的行动上，而不是找理由解释无法行动的原因。

　　对于管理者来说，规划与统整能力的具体实践就是“行动”，行动的结果就是解决，不行动只能维持现状，并让事情发展停滞或倒退。因此，尽管行动有可能会带来错误，但也会同时带来学习和成长，所以管理者除了要培养规划与统整能力外，更要具备高度的行动力!

　　决策与执行能力

　　在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。

　　常言道：“无不可用之兵，只有不可用之将。”一个管理者若无法妥善分配公司资源，或者无法制定正确的决策，即使拥有再优秀的团队也是无用。因此，管理者在制定决策的过程中，要善于采纳建言，以及适时征询部属意见，就算部属对决策没有异议，管理者也不应就此以为自己的计划完美无误，或是受到了众人的认可。因为部属多半会碍于管理者的职场优势，而选择不当面提出批评，所以管理者应鼓励部属发表不同意见。

　　至于如何鼓励下属发言？管理者可以多用疑问句，少用肯定句，不要让部属感到压迫，与此同时，也可主动提出自己对决策的疑虑，引导部属提出见解。当管理者广纳部属的意见后，就能修正自己拟定的方案，明确制定出更完善的决策。另外值得注意的是，当管理者要采用某位部属的意见时，也要顾及意见未被采用者的感受。

　　首先，管理者要肯定其他部属的辛苦付出，再以委婉的语气说明意见不能被采用的原因，并且尽量不要让部属们产生“胜利者和失败者”的感受，否则他们彼此之间将会产生隔阂或心结，进而划分为两派不同的小团体。

　　此外，语言是人类沟通的工具，但是在沟通过程中，经常会发生很多谬误的情况。这是因为每个人对语言的解读程度、表达能力不同，所以同样的一段话，说的人可能自觉十分清楚，但是听的人却觉得无法理解。有鉴于此，管理者在确定决策方案，预备下达执行指示时，要注意确认“6W、3H、1R”此十项原则，才能让部属确实地执行决策。

　　这十项原则即是：

　　1．What：何事？先传达清楚要交派属下做什么事。

　　2．When：何时？即限定事情要在什么期限内完成？

　　3．Who：何人？意即针对何人发布，执行命令。

　　4．Where：何地？该在何地实行计划？

　　5．Why：为什么？即制定计划的理由、目的为何？

　　6．Which：何者？即制定策略的施行先后次序为何？

　　7．How：如何做？指实施的方法与手段。

　　8．How many：多少数目？指手中掌握资源的数量有多少？

　　9．How much：多少数量？指执行此事的“力道”、“力度”要有多深？

　　10．Result：意即管理者要设定应达成的预期目标。

　　以上这十项是严密的确认重点，但并非要全盘照做一遍，重点是要把它们牢记在心，视情况随机应变，不要让自己遗漏任何环节。在按照上列方法确认，并且下达指示之后，管理者接下来的工作，就是掌握全员的执行成效与进度了。

　　培训能力

　　管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。

　　聪明的管理者会尽量往下授权，让员工参与可行的计划，并让员工代表公司对外洽公，这些都是可以培养员工自信心、决断力的好方法。事实上，培育下属的方法有很多种，像是有计划性与持续性的培育、通过业务发展来培植人才等等。其中，最基本的培训方法，则是以下所列出来的四点：

　　1．以教育为主的指导培育法

　　这是最基本、最直接的栽培法，举凡下属不知道的知识、技能、工作态度，或是其他相关的学习领域，管理者以教导、说明、建议、交谈等方式，直接给予下属指导与教授。

　　2．以见习为主的指导培育法

　　这是让部属借由观察上司的处事风格、态度、行动、行为而学习的方法。管理者若采用此法，就会成为下属见贤思齐的范本，假若管理者能制造一个让下属可以模仿、关心、思考的环境来培育下属，也不失为一个有效的指导方法。

　　3．以体验为主的指导培育法

　　让下属实际参与工作的进行；分担部分工作责任给下属；释出一些工作许可权让下属发挥；要求下属写工作报告；或者促使下属多发表言论等做法，都是管理者借由让部属亲身经验，快速达到自我成长目标的指导培育方法。

　　4．以动机为主的指导培育法

　　成长的原动力来自于自我学习，故与其让部属被动地接受外界的教导，管理者有时不如给予下属主动学习的动机。而管理者要做的事情，就是从旁给予激励、赞美、安慰，接受下属的疑问，充当下属的咨询对象，或者将较难解决的工作交由下属处理，借以激发下属的潜能。

　　统驭能力

　　有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。

　　优秀的管理者懂得信任部属，并真心关怀部属，也知道感恩，不会一心只想控制、支配员工，而是时时激励大家的工作干劲，以顺利完成工作目标。简单地说，没有人希望自己的上司是斤斤计较、冷血无情的人，他必须关心客户与公司营运，甚至敏感地注意员工的心情。

　　成功的管理者是一个为了帮助他人而工作的人，他会让员工体会到工作是一种乐趣，并对工作充满期待，如果管理者只想荣耀自身，他就不是好的管理者。让部属心甘情愿的顺服，而非阳奉阴违的屈从，虽然一向是管理者的重要课题，但是要怎么做才能让人愿意为你做事呢？其实只要掌握人际互动所需注意的五个关键，便能轻松达成！

　　计划能力

　　卓越的管理者必须具备良好的计划及目标管理能力。工作没有计划，就好比前行没有目标，整个组织就会各自为政，一盘散沙。优秀的管理者善于利用计划管理工具，围绕公司经营目标，系统整合公司人、财、物资源，实现资源的优化配置，高质高效完成公司的目标指标。

　　1．Courtesy(礼仪、招呼)

　　不管世界怎样改变，惟一不会改变的是人际关系。我们要以敞开彼此的心胸为出发点，不但要先打开自己的心房，积极拓展人际关系，并且也要让他人敞开自己尘封的心。

　　2．Contact(接触、交际)

　　人际关系的基础来自于沟通桥梁的打造。成功的管理者除了要努力与下属拉近距离外，更要积极制造沟通的机会，以及创造沟通的渠道。

　　3．Conference(交谈、商谈)

　　人际关系好比一座双向往来的桥梁，不能只有单向的通行，应该是双方互通有无的来往。所以，管理者要采取积极的态度与部属交谈，并且尽可能做到双向沟通。

　　4．Confedence(相互信赖)

　　为了不在人际关系的桥梁上发生交通事故，双方都应该要为建立良好、安全的桥梁而努力，并且尽力将沟通的范围扩大。

　　5．Cooperation(协助)

　　一个安全、完善的沟通渠道，要靠双方的努力才有可能实现。因此，沟通渠道功能的补强，也是不容忽视的重点。

　　【4】管理者的5个原则

　　第一个原则：目标清晰原则。

　　目标是管理的起点，第一个起点就是你员工的个人成长目标。如果一个员工从入职开始不知道下一站去哪里？那么他看不到希望、看不到盼头。那么他就缺乏内生的动力。执行力的起点就是员工个人目标、个人梦想，这一点非常的重要。

　　第二个层面的能力，就是你必须具备就是塑造你团队梦想、团队方向的能力。

　　目标清晰必须让员工进入部门或者是公司的目标去哪里！

　　所以优秀的管理者经常在给员工塑造个人的梦想、个人的目标的时候，还要让员工清晰部门、公司的目标是什么？优秀的公司，非常强调的就是目标的管理。目标的清晰还要做到目标的可视化。

　　每一个团队的目标清晰的挂在墙上，有可识别价值。而且每一阶段做了多少业绩，都及时进行播报。这都是做个人目标及团队目标的可视化管理。

　　作为一个管理者，你必须遵循第一个管理的原则就是目标清晰的原则。做好员工的个人目标的时候，再做好组织的目标以及公司的目标。

　　第二个原则就是必须责任清晰的原则。

　　目标清晰还必须有明确的责任清晰，没有责任清晰，那么接下来如何承载个人目标，这是不足够的，很多公司缺乏基础的机制，就是建立起清晰明确的岗位说明书。

　　岗位说明书，把员工工作的责任、工作的一些要求以及员工的发展的晋升的通道以及任职资格清晰的定义出来。没有清晰的责任，那员工凭什么负责任，这是不足够了。

　　很多成长型公司存在这样的现象就是：员工以为领导交办的工作就是我的责任，这是错误的。真正优秀的管理是给员工清晰定义责任之后，给员工赋予责任的时候，还赋予他的使命。

　　赋予责任，这是初级的境界，而赋予使命，让员工对自己的责任充满热爱，这才是非常重要的管理的方式。真正优秀的管理是赋能管理，赋予员工的能力以及赋予员工的使命，这才是优秀的管理。

　　第三个非常重要的原则就是制度明确的原则。

　　什么样的标准。什么样的流程，必须尽早的做流程明确的规范。作为一个管理者，你有一个非常重要责任，就是要做制度建设的责任。

　　千万不要把自己停留在，带员工干活就是你的责任，这是不足够了。只能停留在带领员工如何完成工作的指标、目标，这只是一个包工头的初级境界。那么这只是一个最基本的职责。

　　更重要就是你如何让员工科学的高效的工作，建立起一套背后的制度和流程标准。制度的建设永远要大于你如何带领员工做好某一件事情。因为制度是发挥杠杆效应和持续效应。

　　做好一件事情不重要，持续的把一些事情做好这更重要，这必须要有清晰的制度标准流程。那么你想把这个做好，你就必须要慢下来。

　　做一个管理者慢下来做什么？就是员工工作的标准流程。把这些基础做好之后，你会发现员工很容易上路，员工很容易入职，很快能胜任工作。

　　第四个原则就是奖罚分明的原则。

　　没有奖罚，制度就落不了地，奖罚是一家公司非常重要的免疫机制。很多公司有奖罚机制，但是奖罚机制没有落地，其中一个非常重要的原因就是没有管制度的制度，没有关奖罚的奖罚制度。

　　那么如何来做好制度落地的执行，请你利用品牌分管理法。品牌分管理法每个员工每个月都有固定的五分，这个五分就是衡量员工敬畏规则的分数，这个敬畏规则的分数，只要员工不违规，就可以固定奖励他5分，而这个五分跟员工发展成奋斗者、预备合伙人、加薪分红结合起来。

　　那么接下来员工就自然而然懂得敬畏规则。敬畏规则它有了成本，而这个成本叫长线的利益成本。千万不要停留在奖罚机制就是罚款。罚款是永远没有出路的。

　　而是要把罚款这种短效的处罚变成长效的叫做以奋斗者为本的，敬畏规则的文化的确立来代替你短期的奖罚。明确的奖罚机制是建立品牌分的考核机制。

　　第五个方面的原则就是：爱与信任的原则。

　　作为一个管理者千万不要停留在以制度的方式来管理，更重要的是制度背后的文化。这个文化是信任与爱的文化。

　　爱与信任是管理非常重要的2个要素，管理是以爱为入口，哪怕批评员工，批评员工要像批评自己孩子一样，让孩子知道你是爱孩子的。批评团队也是一样的，也是为他的成长负责。

　　你想把员工发展成合伙人，你必须认员工成长，员工犯错的时候，你批评员工的入口就是爱员工，代表我希望把你的发展合伙人，发展成我们的奋斗者。更重要还有一个层面，就是建立起组织的背靠背的信任。

　　信任才是管理的本质，建立背靠背的信任你会发现团队的凝聚力很好，员工的归属感很好，员工执行力也很好。所以建立起信任就非常的重要。

　　爱与信任与规则构成了你管理非常重要的三大要素。除此之外，就是如何做好机制，再就是文化建设。

　　【5】管理着所需要具备的东西：

　　一、拥有过硬的专业知识

　　管理者虽然是以管理下属员工为主，但是同时又肩负了具体的工作和事务。所以，做好一名好的管理者，需要拥有过硬的业务能力，较高的综合素质，让下属员工“心服口服”的接受管理。同时，企业的各种业务培训一般也是通过基层管理者进行的，所以业务能力对基层管理人员来说占有举足轻重的份量。

　　二、洞悉员工的能力

　　管理者成功的关键是学会有效地委派完成任务的责任和完成任务所需的权力。但是，有些管理者是个管理控，不管事务大小都要管，要控制，不言而知这是灾难的秘诀。其实，想要做好一个好管理者，只需要把工作分配下去，不是放任不管，只注重结果。而是适当的管理过程，培养员工的自信心，相信自己的领导能力和工作技能，适当的增加可以完成的工作量。

　　三、学会沟通

　　做好一个管理者，并不是高高在上，显示知道的威严，或者只需要员工上行下效即可。而是应该注意适当的增加与员工之间的沟通，了解企业内部员工互动的状况，倾听职员心声。同时，管理者一般是项目启动的主导者，忙碌的管理者和员工通常很难让他们的员工了解最新的企业信息。因为，如果没有沟通，无法保证一项工作的及时、有效的完成。所以，无论如何，管理者必须尽一切努力为员工提供快速有效地完成工作所需的信息。

　　四、认可员工的成就

　　其实，每个员工到企业都是想要做出成绩，得到领导的赞赏与认可，所以，作为一个管理者，需要注意当员工工作做得很好时，需要及时给出赞扬与奖励。不要认为员工所做出的成就，是应该，不必花费时间进行赞扬。其实，及时给出赞美管理者可以做很多事情来识别那些成本很低或没有钱，易于实施且只需几分钟即可完成的员工。

　　五、协调能力

　　管理者需要注意洞察员工与员工之间的微妙的情绪，建立疏通、宣泄的管道。对于员工之间的矛盾，应该及时处理，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。另外，无论问题多么困难，总需要给出一个快速的解决方案，不是简单的进行解决，而是应该给出一个长远的解决方案。总的来说，管理者要以身作则，率先垂范，努力使自己的行为成为企业价值观的载体。正所谓，“人往高处走，水往低处流”，职场就像是一个金字塔，要做好一个管理者，必须领略做好每一件事务的要点，才可以占据塔顶的位置。

　　【6】如何当好一个管理者

　　当好一个管理者方法：大局思维；有效计划；结果导向；敢于决断；勇于担责；知人善任；以身作则；学会授权等。管理者是指在组织中直接参与和帮助他人工作的人，管理者通过其地位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能够实质性的影响该组织经营及达成成果的能力者。

　　一、大局思维

　　大局思维是指作为管理者首先应该认同公司文化及公司战略，能够有效的整合内外部资源促进公司目标实现；同时关注组织发展，积极思考并提出工作改进建议。

　　二、有效计划

　　有效计划是指作为管理者能够根据公司的发展战略和市场环境变化，有效带领团队制定组织发展计划，并将计划逐层分解传达；同时，确定明确的工作时间安排和任务节点并责任到人，确定细致的实施步骤和检验指标，预先安排好任务所需的各种资源，对可能出现的风险提前制定应变方案，最终保障工作高效的完成。

　　三、结果导向

　　结果导向是指作为管理者要积极的进行目标管理，监控资源的投入与产出之间的配比关系，克服不利的环境，排除工作中的障碍，保障组织目标的顺利实现。

　　四、敢于决断

　　敢于决断是指作为管理者要积极的获取信息，并进行深入谨慎的研究，在充分评估机会与风险、质量与速度的基础上及时的做出正确的决策。

　　五、勇于担责

　　勇于担责是指作为管理者要积极主动的接受有挑战的工作，并对个人和团队的工作结果负责，若工作出现问题或风险时，能够勇于承担责任，并能有效快速的解决问题。