经销商心得体会

经销商心得体会

　　我们从一些事情上得到感悟后，马上将其记录下来，这样可以记录我们的思想活动。那么好的心得体会都具备一些什么特点呢？以下是小编精心整理的经销商心得体会，欢迎阅读与收藏。

经销商心得体会1

　　拜访几位经销商，他们经营没有什么秘诀，只是生意常识的深刻落实。

　　第一、经销商一定要选择一个好的品牌。

　　经销商成功法则是，不是因为自己努力所以成功了，而是因为自己选对了产品，所以成功了。

　　一个好的品牌，对经销商的价值不只是在于能让他们发财，而且能够让他们发展。

　　第二、经销商一定要与品牌进行长期合作。

　　几位经销商在刚刚创业时，就开始经营安琪的产品。随着安琪公司的发展而发展。

　　第三、经销商选择新产品，就像做期货一样，应看重产品的未来价值、升值潜力。

　　一位经销商在几个月前，认准某品牌的食用油，几次找到厂家要求代理，但厂家一直没有同意。但他认准了这个品牌，再三请求，最后，公司同意了。公司今年给他的任务是六十万，但他现在已经做到了一百五十万了。

　　第四、抓住成功的关键因素，把他们做好。

　　绩效考核中非常强调关键指标考核。经销商做生意也要抓住几个决定成败的关键因素，做好做到位。

　　几位经销商在谈生意时，没有讲出什么大的'震撼人心的生意经，强调的无非是大家熟知的东西：质量、服务、诚信、仁义待人之类的。但他们做好了，做到位了。张瑞敏提出一个不简单理论：把简单的事情千百次地做好，就是不简单。生意也是这样的。一位经销商谈到，我的产品质量好，性价比高，服务做到位，再加上客情处理好，客户不买我的才怪呢。成功原来是这么简单。一位经销商谈到，一次有位客户第一次合作，共买了八十元钱的货，中午他请客户吃饭，花了二百多，结果客户不好意思了，把身上带的六千多元，全部进了他的货，并且合作持续了几年了。这就是中国人的生意经。汤姆彼德斯在总结美国四十三家成功企业的经验时，把成功企业的经验也就总结为几条。

　　百事可乐公司的前任董事长简道尔也曾说过，成功没有秘诀，就是把大家公认的道理，我们做好了而已。肯德基公司不就是坚持八字方针，把公司发展成为几百亿美元的公司吗？陈春花教授在一本书中提倡，管理要回归本质。生意经的本质也就这么几点。做好了，你也成功了。

经销商心得体会2

　　听马坚行老师的讲课，对原来自己的知道的东西进行了系统的梳理，感受颇深。与外界的精英人员的接触会对我们的视野有很大的拓展，虽然通过一天的听讲和查看课件我知道这些销售知识已经有四五年未进行更新。但是他对于我仍然是全新的，以前未听过的。我以前是没有从事过区域市场开发及经销商管理，只是更直接的进行客户开发及维护。但是站在公司全局的时候，很多东西可以触类旁通举一反三。有几块对我们是很有用的，我列举如下，做一个大概的描述及现状分析，后期再补充。

　　1、市场的变化比营销还快。在泰隆银行待了近五年的时间，脑子里各种想法思路和身上各种习惯有很深的泰隆烙印。信贷调查不说（因为此次培训没有涉及，而且这个话题太大），市场开发中很多思路还是早期使用的方法。这些年没有看过销售的书，只是不断的走访市场不断的悟，市场人文化等变化太大，老方法转头有点难而且反应迟钝。如果有新的方法却可能很快就能适应市场。比如我们在开发养殖贷款的时候最初我就想通过经销商介绍客户这种思路怎么行呢？经销商在这个环节中可是有利益的，他可能给我们介绍的客户只是为了卖饲料且可能还对客户进行了包装，正常做法是客户肯定都是通过自己寻找或者是比较可靠的老客户介绍。这个思路就是泰隆的老思路，在该全省的农业贷款开发中就不一定行得通。说得有点绕，泰隆给予我的只是一个基础，是个宗，万变不离其宗。在原有的基础上吸收新的知识发展出1.0版本，2.0版本等。

　　2、市场开发的全局观。做市场同拼图一样，为一块一块拼起来的，刚起步的早期公司都不会有那么多资源同时开发所有市场，肯定都得首先占领某个市场然后不断的扩大到新的版图，由点到线，由线到面，面到立体（先要做小池塘里的大鱼，而不是大池塘的小鱼）。虽说是由点做起，但是如果看不到立体，那么也只是打到哪里算哪里，没有计划的推进。俗话说不谋全局者不足以谋一域。市场开发没有规划的结果就是开发未成功，成功无销量，有销量无利润。有规划和规划后的调整是否矛盾，这个是一直让我思考了很久的问题，计划的执行不力导致效果不好，那么是否需要调整目标？调整目标会发生计划没有公信力，显示随意性。但是不调整会影响整个团队的士气，可能会打击员工的积极性然后导致大量人员离职。我的想法就是有全局观很重要，但是全局观的判断正确更重要，全局观的思考全面性体现在如：规划的深入，可能碰到的困难考虑全面，产品不足在销售中的解决方法等都需要考虑到（市场规划六连环：市场调研因为市场很大需要对市场有一个分析；市场界定在选择前需要分析自身状况自身的产品特点等；市场方案即开发方向方法；目标分解即适用smart目标清晰、目标量化、努力后可实现、本职工作范围内、多长时间能完成；开发市场；循环改进）而不仅仅是定一个目标，任务好定，任务的执行完成才是最难的。当时在银行里经常发生老总天天催着大家任务怎么还么有完成，赶紧出去跑业务，但是从来不带同事一起出去跑，看大家碰到什么样的难题，一起解决。所以有一些人适合做谋划者，有一些人适合做执行者，不能混了。

　　3、点的选择。在我们选择切入一个市场的时候，选择什么样的市场及选择的标准这里列举了四点：代表性——即市场的可复制性，该市场只是切入的一个点，开发好了之后需要从该点按该模式往外能够复制。主推性——这个点的客户经理只需要主推经营性贷款这个产品，而不用连带的负责其他的事情。辐射性——该市场开发好了之后会影响他市场，有口碑，因为开发该市场的时候有辐射到其他地方，在其他地方再开发的时候就会轻松很多。竞争性——在市场的对手进行全面的分析，强弱优先选择竞争弱的市场。在后期的所有市场中我们都会分中心市场，重点市场，外围市场。总部或是上级领导在制定战略的时候需要有自己的主题思想，比如是优先以利润为导向还时先以规模为导向先占领市场，风险优先或是规模优先。培养人员优先还是品牌推广优先。有时候很难同时兼顾需要二选一。

　　4、市场调研。我们在每个市场开发的时候大家都会说先做个市场调研，但是调研了一两个月都只是说了下大概的感受，觉得很好可以开发或者是市场容量太小了没发做。再稍微好些的可能会写个文字的分析但是思路很乱。所以在这里我想说市场调研前需要有规划，我们要怎么调研，要调研什么，最终需要下什么样的结论，调研必须要有数据支撑。市场调研的方法多种多样，有人选择市场上大的商户进行调研，有人强调全面性都跑一遍，有人跑到工地等现场看直接用户的选择是什么。市场调研无明显的对错，只是看是否合适自身。

　　5、根据地即核心市场在哪里。小贷的.客户分布在整个河南省，划分了四大片区：豫东、豫南、豫北、本部登封。我们对于市场开发的资源分配都是平均的，如人员安排，开销等，但是发现开发很困难或者是暂时很难开发的市场人员离职率较高，但是我们反倒给予更多的资源去挖掘该市场，费了很多周折，这也不一定错，但至少是不太对的。业务应该是需要有个已成功开发的明星市场及主战场，明星市场可以往外扩张或者收缩，但是主战场必须要维护好。老师讲的一个波士顿矩阵对市场的分析非常好：

　　明星市场是我们重点投入精耕细作的市场，因为该市场的投入产出比最高，而金牛市场是我们的主战场，是我们需要巩固市场份额，滚动式发展，在该市场中我们要关注我们的竞争对手（一个行业主要有细分者，跟随者，挑战者，领导者）针对后两者需要制定打击方案。问题市场我们在开发的时候需要局部突破，有效分割该市场。问题市场是成长空间大，对对手的牵制性也大。弱小市场在品牌推广很难，投入产出比很高，所以在该市场中不见兔子不撒鹰，需要投入后马上见效，否则多余的资源都会投入其他三个市场当中。

　　6、招收什么样的人。招对一个正确的客户经理（同理招对一个主管，一个团队），能减少三年的奋斗时间，所以在选择的时候可以严进宽出，制定客户经理的评估表。招进来后帮助客户经理解决两个问题：能不能赚取工资（该贷款是否能发放的出去）。怎么赚取工资（贷款推广的方法及如何收回）这就需要我们有竞争力的盈利模式和优秀的管理者进行引导，员工之所以要加入我们的团队无非三点：跟我们有钱赚，跟我们有东西学，跟我们有未来发展空间。对于小贷公司来说与银行比是庙小钱少活重，所以在招人的时候目标可以不用定的太高，明白自己对人的需求是什么然后匹配彼此最重要，而且公司发展的不同阶段对人的需求也是不一样的。招收usb型的人即来即用，招三流的学历二流的能力一流工资的人，给予高出同行20%的薪资水平（这里会有一个矛盾就是员工想先给高工资再好好干活，老板想先好好干活再给高工资，我还是建议先给高工资，不好好干活的人淘汰掉这样发展相对较快些，也没有那么多纠结）

　　7、培训。人是流动的，所以每一个人可能在某一家企业会成为人才，所以只要会用人所有人都是人才。快速培养人才是企业的核心竞争力。现在我们公司培养人使用的是师傅帮带徒弟，但是帮带师傅都是手里碰到什么事情边做边讲，也没有形成体系。在这里有一个ojt培训蛮好即：我说给你听，我做给你看，你做给我看，我来做追踪。很多人前三点都做到了，但是没有做第四点，即徒弟的学习成长情况没有进行追踪。我们在没推出一个新的产品或者是新的标准制度的时候都需要进行培训。

经销商心得体会3

　　经销商作为当代市场的主要流通渠道的承载者，由经销商直接把产品输送到终端，经销商起着主导的作用，这是任何企业都不能够忽视的问题。那么每个企业都有自己管理经销商的措施，以下办法是个人的一些建议，供大家参考。

　　1、销售额增长率分析：

　　分析销售额的增长情况，原则上说，经销商的销售额有较大幅度增长，才是优秀经销商，对销售额的增长情况必须做具体分析。业务员应结合市场增长状况、本公司产品的平均增长等情况来分析、比较。如果一位经销商的销售额在增长，但市场占有率、自已公司产品的平均增长率不长反降的话，那么可以断言，我们对这家经销商的管理并不妥善。

　　2、回款统计：

　　分析年度、月别的销售额和回款，同时，检查所销售的内容。如果年度销售额在增长，但各月份销售额有较大的波动，这种销售状况并不健全。经销商的销售额呈稳定增长态势，对经销商的管理才称得上是完善的。

　　3、了解企业的政策：

　　业务员不能够盲目地追求销售额的增长。业务员应该让经销商了解企业的'方针，并且确实地遵守企业的政策，进而促进销售额的增长。一些不正当的做法，如扰乱市场的恶性竞争、窜货等，虽然增加了销售额，但损害了企业的整体利益，是有害无益的。因此，让经销商了解、遵守并配合企业的政策，是业务员对经销商管理的重要方面。

　　4、商品的库存状况：

　　缺货情况经常发生，表现经销商对自己企业的产品不重视，同时也表明，业务员与经销商的接触不多，这是业务员严重的工作失职。经销商缺货，会使企业丧失很多的机会，因此，做好库存管理是业务员对经销商管理的最基本职责。

　　5、促销活动的参与情况：经销商对自己公司所举办的各种促销活动，是否都积极参与并给予充分合作？每次的促销活动都参加，而且销售数量也因此而增长，表示对经销商的管理得当。经销商不愿参加或不配合公司举办的各种促销活动，业务员就要分析原因，制定对策了。没有经销商对促销活动的参与和配合，促销活动就会只花钱没效果。

　　6、访问计划：

　　对经销商的管理工作，主要是通过推销访问进行的。业务员要对自己的访问工作进行一番检讨。许多业务员常犯的错误是，对销售额比较大或与自已关系良好的经销商，经常进行拜访；对销售额不高却有发展潜力，或者销售额相当高但与自己关系不好的经销商，访问次数便少，这种做法是绝对应当避免的。

　　7、访问状况：

　　业务员要对自己拜访经销商的情况进行分析。一是制定的访问计划是否认真执行了，如计划每天拜访几家经销商，然后与实际情况进行对比，如果每个月的计划达成率不高的话，业务员就要分析原因。二是业务员要做建设性的拜访，即业务员的每次拜访，都会给经销商的经营管理工作有帮助，经销商欢迎业务员的拜访，不认为业务员的拜访是麻烦，这样才算是成功的拜访。

　　8、对自己公司的关心程度：

　　经销商对自己公司的关心程度，对自己的公司是否保持积极的态度，这也是对经销商管理的一个重要方面。业务员要经常向经销商说明自己公司的方针和政策，让对方不时抱有关心和期望。

　　9、对本公司的评价：

　　本公司在行业的地位对经销商来说是否举足轻重？换句话说，经销商是否积极地期望增加销售额？业务员应该确立自己在经销商心目中的地位，拿出大企业的综合素质，帮助经销商。

　　10、建议的频度：业务员负责的经销商各有特色，因此对经销商的管理也应配合经销商的特点，才能够做到事半功倍的效果。每个经销商应该采取什么样的战略，根据这个战略，业务员应该提出什么样的建议等，都必须事先加以分析。业务员如果积极地实行经销商管理的话，对经销商提出建议的频度也会大大地增加。

　　11、经销商资料的整理：

　　业务员对于经销商的销售额统计、增长率、销售目标等能够如数家珍的话，即表明他对经销商的管理工作做得很好，同时对经销商的管理也很完善。相反，业务员如果对经销商的各种资料一无所知，只知道盲目推销，即使销售额有增加，也是短期现象。因此，记录、整理经销商资料是相当重要的工作。

　　12、协助对终端卖场的管理：

　　尽管终端卖场是属于经销商范畴，但由于卖场只认生产厂家的品牌，他们对生产厂家的感知决定了对产品的质量、疗效和品牌的感觉，所以我们要对走访终端卖场，多与卖场管理人员交流，听取对本公司系列产品的意见和改进建议。同时联络感情。

　　13、协助经销商了解竞争对手情况：

　　经销商平时只埋头经营，缺乏专业的市场研究，我们的业务员要结合平时的市场走访，细心观察和分析竞争产品和竞争企业在市场上的各种表现，并把情况及时与经销商沟通，使他们随时掌握市场行情，适当调整营销战术。

　　以上是针对经营企业公司经销商日常管理的13个重点。对经销商进行管理的方法是：

　　1、经销商资料卡：

　　业务员必须定期地检查经销商资料卡。上述事项是否确实地记录、整理、追加？

　　2、分析经销商资料：

　　凡是与经销商有关的资料都要详细地进行分析。

　　3、经销商访问：

　　可从与经销商的交谈及观察医院的情况中发现问题，找出对策。

　　4、其它：

　　利用经销商到公司走访、业界信息、销售会议等机会进行管理工作。

经销商心得体会4

　　天下熙熙，皆为利来，天下攮馕，皆为利往。经销商就更不用说了，经销的本质就是买与卖的过程，利用买与卖的差价来取得利润。赚钱是经销商的一个目的，也是最重要的目的。其次，经销商也会注重利益最大化，不断地扩大自己的销售区域。本人所管辖的经销商就天天吵着要增加乡镇，经常抱怨自己所能销售的区域太小，不能充分发挥自己的能力。再次，部分经销商会注重自己的能力成长，看重公司所给的培训。经销商也是人，而且不是一般的人，没有聪明头脑和心机的人是成不了经销商的。如果经销商要发展壮大，处理自我学习外，还得找到一个更高的平台，这个平台也许就是厂家。

　　掌控利益通道，从推力管理经销商。上面我们讲到了经销商目的是赚钱、培训，以及扩大自己的销售区域。注意到这点，我们就可以很好的掌控经销商了。笔者认为可以从以下几个方面入手：

　　1、适当地为经销商争取利润。销售人员每天不仅面对经销商、消费者，也必须面对公司，所以就必须有一种协调的能力。目前，我公司根据集团的销售政策，提升产品价格，提高公司效益。在短短的十几天，涨了两次价格，上调幅度达到30元/吨。价格是上去了，但是销量严重下滑，大部分经销商就没有能力完成销售任务，也就意味着不能拿到公司返利，抑或是亏本。经销商赚不到钱，打击了经销商的积极性，对销售人员也是一种伤害。本人与公司领导沟通，汇报了本区域的宏观环境、行业和竞争对手等情况，并且给予了不同的销售方案，希望公司给予有好点的政策出来。

　　2、拿捏好销售区域的经销权。如果经销商想做大，想要更大的销售区域是件好事，至少说明了经销商有上进心，不满于现状。合理划分销售区域，有助于提高经销商的`积极性，以及很好的控制住经销商。销售人员可以根据自己的需要，对经销商的经销区域进行细分或是增加，还有可能是淘汰经销商。这个要根据市场和公司的需要来决定，不管怎么样，经销权是张王牌，不容忽视。

　　3、帮助经销商提高自身能力。Money和销售区域都是身外之物，生不带来，死不带去的东西。优秀的经销商会重视自身的发展，这是经销商的需要，也是引导经销商的软实力。做好对经销商的培训，不是一件容易的事情。首先，要充分利用公司这个大的平台，不断地给经销商灌输公司文化，以及产品知识等；第二，就是要利用自身对市场的理解，操作市场的方法和技巧，不断地引导经销商提高市场的操作能力；第三，就是要求销售人员加强对市场跑动，熟悉市场，帮助经销商做好市场的同时，帮助经销商提高市场的掌控能力。

　　动之以情，晓之以理。前面讲述了经销商目的，以及掌控经销商的手段，下面就说说如何更好利用经销商目的，巧妙的控制经销商。

　　首先，尊重经销商。经销商也是人，而且是比较优秀，上进心比较强的人。所以销售人员要树立一种合作的理念，和经销商打交道是中合作关系，不是在任何时候都是上下级的关系。在平时接触的时候，不能总是以领导者自居，动不动就是命令的语气，必须做上面，禁止做什么的。

　　其次，做经销商的朋友。经销商是经销为目的，以赚钱为宗旨，但是也有感情，要学会与经销商做朋友。俗话说的好，多个朋友多条路，如果销售人员能与经销商成为朋友，做上知己，在销售困难的时候，经销商也会帮朋友一把的。但是必须注意的一点，这个朋友要把握度，不能与经销商走的太近，在工作上都称兄道弟的，那对今后的工作就很难开展。

　　三是，就是理解经销商。经销商是公司拓展市场，完成销售活动的一个跳板，一个当地的平台。经销商在当地应该是有一定的实力，比如在资金、渠道和人际关系等。但是经销商也不是万能，也有自己的困难，这个就决定我们给经销商任务时，要适当的考虑下经销商的难处，站在经销商的角度去思考下。如果是公司下的死任务，必须要执行的话，就要学会巧妙的传达公司政策。在销售工作中，笔者感觉到，如果给经销商下达一个有难度的任务，可以考虑下这样传达。一是，态度必须肯定，语气强硬，这是公司下达的，每个经销商都必须不折不扣的完成。二是，给经销商解释为什么要完成，给经销商完成的理由，当然，这个理由不能仅仅是为了公司，要想办法牵扯到经销商的利益；三是，帮助经销商想办法，如何才能顺利的完成任务，一步一步的帮助经销商做好方案。四是，做好日常的跟踪，督促经销商，提高方案的执行能力和效率。

经销商心得体会5

　　昨天在办公室看公司的文件，里面有提到业务员在开发经销商时的情形。从我个人看来，里面的套路基本是正确的，但是关键的几点还是偏于理论化，于是依着前两年的实战经验，作了一点补充。

　　1、在跟经销商沟通的过程中，业务员通常会去问经销商很多问题。本来的话，询问是没有错的，但业务员一定要识大体，要明白什么问题可以问，什么问题不能问。

　　1）业务员必须善于观察，直接进店里就能看到的情形，诸如经销商经营的品牌、各品牌的存货量等等，就不必要问了。

　　2）还有一些能自己猜想得到而不方便问的问题，比如客户的月销量，从而推算出客户的大致利润，如此便能做到心里有数。

　　3）一些无关紧要的话题就不用提了，一个避免冲淡主题，另一个给人家的印象是太肤浅，啰嗦。

　　4）重点关注的是客户市场的竞争状况，客户对现有厂家的评价，这个的话可能成为进入的突破口，从而达成目的成功开发经销商。

　　值得一提的是，很多情况下，分销商都是忙于生意，并没有太多时间能陪业务员坐下来一五一十的谈，而且很多人也不耐烦这种警察审问小偷一样的盘问，因此必要的'时候开门见山直奔主题是可行的。等到经销商有合作意向的时候，再慢慢深入。

　　2、业务员讲话必须注意技巧，要在合适的时机说合适的话。语言尽量巧妙，能幽默诙谐，要客观公正。同时掌握说话的尺度，使自己要一直保持在主动地位。

　　1）不能贬低其他的品牌而抬高自己，经销商对其经营的品牌即使不喜欢也是他自己的东西。无论是谁说他的东西不好，谁都会急眼，这是人之常情，所以需要避免这样的错误。

　　2）不能因为说希望能跟客户合作而极力吹捧客户。这样给经销商的感觉就是一个业务员太虚太轻佻，不值得相信。另一方面如此也会成为经销商要挟的资本，他们会向业务员讨要更多的条件，如此便会使业务员陷入被动。

　　3）保护自己，当经销商或者其他人对自己的品牌或者个人有出言不逊的时候，必须据理力争，维护自己的主权，还需要采取适可而止的反击。可以不需要这个经销商，但一定要维护品牌和自己的形象。

　　3、促进最终的订单，这是一个很有技巧的工作。谈话快要结束的时候，经常会碰到经销商还在犹豫不决，到底是进货还是不进货。他们会找出很多理由，"要不过几天再说罢"，"我还得去找我家老婆商量下"，"我家货还有，等我卖卖再说"，诸如此类不胜枚举。

　　通常这时就需要业务员挺身而出，露出强势的一面，用自己的气势替他们作决定，就是常说的"忽悠"了。主动挑起进货，态度要平和语气要坚定，同时要给他们信心，"栾老板，怎么样，把我们产品给你少配一些，你卖卖看，不好卖我过一个月来把你收回去！"给他拉一个模拟订单，把常用的价格又便宜的货物给他少配几款，尽量款式多数量少。

　　如果客户中招以后，一个礼拜后再去拜访跟踪，如果他们有卖动的话，就可以直接补货，再给他们增加一些新款，这样的话，经销商就算活了。反之如果当场没有中招，仍然要礼貌的离开说"下次再来拜访"。进可攻退可守，还可以当着他的面再去拜访他隔壁的商家，一个增加拜访机会，回头也是给他以剌激。

　　基本上是我在以前行业的经验，非常确实可行。但相比较如今有一个很大的区别在于以前我们是开车带着货，有一个德高望重的老总率领我们组团去"忽悠"的。利用团队的忽悠力量，经常会把经销商忽悠蒙了之后，趁热打铁逼着他们掏钞票上货。现在的情形是业务员先在外面跑，有订单之后再组织送货，固然是公司制度程序化。但现在顾虑的问题是如果趁热把经销商"忽悠"住让他们订货，等我们走掉以后，凉风一吹醒了，有可能又后悔了，到时候再送货收钱就不利索了。

　　以上可能会让人觉得我们销售的是假冒伪劣产品，其实不是。经销商就是这样，除非是妇孺皆知的品牌，即使是再好的产品，只要没有进他们的柜台，他们就觉得是坏的，卖着赚不到钱。只要他们已经有了货源，绝大多数是不愿意再去更换新的品牌，这也都是人的惰性之所在。因此做市场的话，很大程度上就是如何突破经销商的惰性，把货物堆到他们的货架上。只有他们卖出去了一个，就算赚到钱，也有就了积极性去跟客户介绍，如此货物便能流动，市场便可以做大。

　　因此所谓的"忽悠"，其实也是一种具体的操作技巧，比起老赵的登峰造极的创造性，这中间学问还是很多。

经销商心得体会6

　　我是江苏的一名经销商，公司有50多人，销售额在千万左右，是典型的从小批发部发展到规范化经营的公司。在这个过程中，我住过仓库，和业务员一起卸过货，经历了创业的酸甜苦辣。现在公司初具规模，人员也在增加，这对我而言又是一个新的挑战。看过几期《糖烟酒周刊》组织的“老板管理感悟”系列xx，很受启发。结合自己的体会，谈一下老板在管理过程中要注意的几个问题。

　　1、老板不要做业务

　　老板自己不要做业务，但是可以帮员工谈业务；老板脱离业务，也是对员工的一种授权和培养，即使有的业务老板能轻易拿下，最好交给员工去做，给员工一个成长的机会。

　　最近公司负责团购的业务主管向我提出了辞职，理由是“销售压力过重，无法完成。”这让我很愤怒，团购一个月走件饮料是很容易的事，我一个人就能完成，为什么还说难呢？在追问之下，客户经理说，“老板，您是根据自己的理解给我们订的任务。上个星期，您给银行的王行长打了个电话，又给制药厂的李老板打了个电话，就卖出去件饮料。我们没有那样的社会关系，当然就完不成了。”想想也是，老板比员工人脉资源广，谈业务也容易，当然不能以老板的标准来考核员工了。在这件事儿之后，我自己再也不做业务了，因为这样不仅会给员工带来压力，而且还有和员工抢功嫌疑，现在我只是帮员工去谈。有的时候，遇上客户问产品价格和政策，我就说“这个我不太清楚，公司小王负责这个事儿，让她和你谈。”实际上老板脱离业务，也是对员工的一种授权和培养，即使有的业务老板能轻易拿下，最好交给员工去做，给员工一个成长的机会。

　　2、提高开会效率

　　一言堂式的会议和七嘴八舌的会议效率都不高，提高开会效率也是管理的一部分，老板要善于总结开会的经验。

　　当了老板以后，一个最明显的感受就是会多了，按平均一天两个计算，一年就是700多个会。会开多了，就慢慢发现其中的问题来。第一个问题是我在上面说，员工在下面听，但听完之后也就完了，是典型的一言堂，没有达到让大家出谋划策的目的。第二个问题让大家发言，结果七嘴八舌，在细节问题上争来吵去，偏离主题，没有达到预想的效果。这两种情况，都会降低开会的效率。针对这两种情况，我做了些改变。一是限制开会的人数，只找相关的人，避免会上七嘴八舌的争吵。二是做好开会前的工作，提前把不同的意见收集上来，避免会上浪费时间。三是选好第一个发言的人，一般来说，第一个发言的人基本上定了会议的调子，大家有个明确的方向。四是老板不要先定调子，要最后一个发言。否则老板说了，下面的员工就没法说了。五是在员工发言过程中，老板最好不要插话。因为老板一插话，员工心里会想自己是不是说错了，要不要顺着老板说的`转个方向，就不会表达自己的真实意图。六是会议要有记录，很多时候开会完了，会上订的事情很难执行，是因为会上没有记录，会后没有督促执行。这是从上百个会议中得出的经验，不知道对别的公司有没有用，但我们执行之后，开会效率是大大提高了。

　　3、要用好GPRS系统

　　装GPRS的目的并不是象旧社会的地主老财一样盯着人干活，而是通过这个手段让大家养成一个工作习惯，但前提是要把这个意图和员工说明白。

　　把现代科技引进公司化管理之中效果还是不错的，比如公司考勤有指纹机、财务有金蝶软件，很简单也很方便。GPRS跟踪系统是这两年一直有争议的管理手段，有公司认为装了这个系统，是在监视员工的行动，会引起员工反感；有公司则认为这能大大提高员工效率，从而养成良好的工作习惯。对此，我比较赞同后者。以前我们公司负责送货的司机很会偷懒，送完一批货就跑回仓库或者是找个地方去打牌，影响了配送的效率。为了解决这个问题，我在每辆车上都装了GPRS定位器。装完之后，我把司机们召集起来开了个会，和大家说明，车上已经装了定位系统，装在哪了不告诉你们，目的是大家提高工作效率，多赚点钱。结果，公司的配送能力整体上升，再也没人偷懒。我的目的并不是象旧社会的地主老财一样盯着人干活，而是通过这个手段让大家养成一个工作习惯。但前提是，要把这个意图和大家说明，不能偷偷摸摸去干，这样发现员工的问题出罚人家，人家也不服。

　　4、给员工面子，员工才会给你面子。

　　威信和权威并不是靠严厉的手段获得的，而是来自员工发自内心的尊重；给员工面子，员工才会给你面子。

　　说实话，老板不好当，既要公正，还要当两面派；既要威严，还要亲民。有的时候在商贸公司中，老板管得过严，什么都按制度办事也不行，那样就没有人情味儿了，也不符合中国特色的管理理念。所以在坚持制度的前提下，还要关注和关心员工，这样老板给员工面子，员工才会给老板面子。我们公司有很多从偏远地区过来的员工，他们吃苦耐劳，很是节俭。有个安徽籍的员工就是这样，一年到头就穿公司给发的工装，吃得也很简单。在年底发福利的时候，我格外交代办公室给他购买了两套名牌服装。过年回来之后，这个员工表现得更出色了。所以作为老板，每天在研究怎么管人的时候，也要想想员工最需要的是什么，给予他们最充分的

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