企业文化和公司战略究竟是什么关系

企业文化和公司战略究竟是什么关系

　　企业文化在这一事关企业生死的关键时刻如何发挥应有的作用，帮助企业顺利度过这段阵痛，是众多企业未能准确把握的。那么，企业文化和公司战略究竟是什么关系呢?下面就和jy135小编一起看看吧!

　　企业文化和公司战略究竟是什么关系

　　企业战略和企业文化之间的关系，就像是人的行为与精神的关系，精神决定人的行为，支撑人的行为，而行为又会影响人的精神。

　　1、企业文化决定企业战略

　　优秀的企业文化是企业经营战略制定的重要条件。企业文化即企业哲学，它是企业解决企业如何在外部生存、在内部共同生活的一套哲学。它明确了企业存在的价值、企业发展的目标、企业如何生存等问题。它是企业内所有成员的共同价值观，具有鲜明的企业特色。

　　建立在这一企业成员共同价值观基础上的企业战略，是企业集体意志的表达，更具企业自身特点、与众不同。也正是由于企业战略是建立在这种共同价值观基础之上的，所以其也能够最大化发挥企业成员的集体合力，从而更易于成功的实现。

　　因此，企业转型升级战略的制定，同样要以企业文化为基本出发点，不可脱离企业文化这一基础，否则，要么是战略执行困难重重，要么是企业文化改造成本无法承受。

　　从贝尔电话电报公司分拆出来负责长话领域的美国AT&T，为了寻找新的利润增长点于1994年以115亿美元高价收购了无线电话公司McCaw，成为全美最大的无线电话运营商。但由于竞争优势逐步衰退，AT&T开始向“全业务提供商”转型，提出了“信息服务企业”的战略转型目标。

　　为了实现该目标，AT&T收购了市话公司TCG、有线公司TCI和MediaOne，总共耗资超过了1100亿美元。此外AT&T还投入了350亿美元升级网络，初步建立起全球第一个具有本地、长途、无线、有线电视和高速互联网接入等多种能力的综合服务提供商。2004年起，AT&T在VoIP市场发力，不仅在美国本土不断扩大服务范围，更把VoIP作为未来针对跨国企业客户的主要服务产品，但这些策略带来的却是收益下滑，最终转型失败，2005年1月30日，西南贝尔(SBC)宣布以160亿美元收购AT&T。

　　当然失败的原因中也有发展策略失误、市场时机不成熟等成分，但企业文化在其中的消极作用也不能忽视。AT&T确定了“信息服务企业”的战略转型目标，但是没有确立共同的企业使命与价值观，员工没有共同的目标、价值观与共同的行为规则，不能以企业集体利益为重，导致各自为政、内耗不断，使企业整体战斗力下降。

　　2、企业文化支撑战略执行

　　优秀的企业文化是企业经营战略获得成功的重要条件。企业文化在影响企业制定战略的同时又是调动企业全体员工实施战略的保证。企业要实现战略目标，必须有优秀的企业文化来支撑和引领，用文化树立企业信誉，用文化传播企业形象，用文化打造企业品牌，最终实现提升企业竞争力的目的。

　　“公司的转型升级是高层的决策，而真正的执行者是员工”。员工可能不会真正理解转型升级的迫切需要，也无法预知转型升级后的美好图景，但是员工如果不能感知企业价值，不能形成共同目标、价值观以及行为规范，形如一盘散沙，那么企业的转型升级就是空谈。企业文化建设就成为了破局的关键。

　　加强企业文化培训，树立大洋特色企业文化

　　集团内部编写了以《关爱开创未来》为主题的企业文化培训教材，帮助员工树立正确的工作观、人生观、价值观，并使之贯穿于生产经营全过程，修改《员工手册》，撰写《大杨集团岗位规范标准手册》等，涵盖物质、制度、行为、精神等各方面。通过对基层全方位调研，形成针对性的培训方案，在培训结束后注重对效果的评估，通过找差距、享经验真正做到资源共享、取长补短。有力促进企业转型中各项工作的开展。

　　丰富文体活动，为企业文化注入活力

　　大杨集团在开展企业文化宣传教育的同时，经常组织丰富多彩的文体活动，为企业文化落地持续注入生机与活力，主要活动有：创新表奖大会——投入资金开展大型开展隆重的颁奖典礼，对表现突出的个人及团队进行表彰;夏凉晚会——每年举办一届由大杨员工自编自导自演、节目形式丰富多彩的夏凉晚会，活跃员工氛围，展现员工才华;篮球赛等运动项目——以各种健身活动为载体，在锻炼身体的同时，增强员工的团队协作意识;青年联谊会——为广大青年员工提供展示自我、增进了解的交友平台。

　　搭建宣传平台，营造和谐氛围

　　为促进员工间的交流，大杨集团建设了网络“交流在线”和《大杨风采报》两个宣传平台，同时投资500多万元建立图书馆、文化娱乐中心，经常性的开展各类比赛活动，陶冶员工情操，激发员工热情，提高文化素质。

　　大杨集团的这些“以人为本”的企业文化宣导活动，有力地增强了企业凝聚力，促进了企业更快、更好、更和谐的转型发展。

　　3、企业战略调整需要企业文化与时俱进

　　在企业经营中，“成本永远有节省的空间，利润永远有提升的余地，战略永远有调整的必要，运营永远有简化的可能”。不断的超越，就是要根据市场和时代的需要不断发掘出新的领域、新的业务，而且走在别人的前面。IBM就是这样一个不断转型调整的典范，业界惊诧于IBM为何总能“先知先觉”，不仅在企业低谷时期能够力挽狂澜，在高速发展时期仍能坚持持续转型。

　　在百年历史中，IBM经历了多次转型：最初，它是一家生产打孔卡制表机、钟表、秤和奶酪切片机的制造企业;在“二战”后的美国经济繁荣时期，IBM转战大型计算机领域，System/360大型计算机的推出成为大型机时代的标志;1981年8月12日，IBM发布了第一台PC，从此又进入了个人电脑领域。

　　此后，在上个世纪90年代初期IBM陷入机构臃肿、步履蹒跚、颓势显现的局面，1993年郭士纳临危授命担任IBM首席执行官，在1995年，IBM在很多人还不知道电子商务为何物的情况下，提出了“电子商务”的战略理念。它的内涵是替客户进行信息架构、企业流程的重新改造。这一理念的提出使IBM实现硬件厂商到“软件+硬件”的转型。

　　在本世纪初，互联网泡沫破灭后，IT业面临新的转折时期。2002年初，IBM现任CEO彭明盛上任，适时提出了电子商务随需应变的战略。IBM从收购普华永道、剥离PC业务，同时收购多家软件公司，全面转向服务，力求通过打包齐全的软件产品，向客户提供从战略咨询到解决方案的一体化服务。自此，IBM成功实现“软件+硬件+服务”的再一次转型。

　　在2008年底，彭明盛代表IBM提出“智慧的地球”愿景，开启了新一轮转型之路。这次转型也被业界认为是IBM具有颠覆性的一次产业转型，使IBM一脚跨出IT领域，不仅提供IT服务解决方案，也提供商业和战略咨询。

　　做到这一切的调整和进步，对于价值观与文化的调整，是必不可少的。郭士纳清楚的认识到IBM缺少的不是卓越的产品和优秀方案，而是执行力。缺乏训练有素的组织去执行是IBM的病根之一。他认为IBM的企业文化是妄自尊大、因循守旧和自我封闭。在这种文化氛围中，它的许多弊端根深蒂固，集中表现在管理过于集中，机构臃肿，组织老化，技术上惟我独尊和排外思想。

　　精益求精

　　将过去过度迷恋完美的“精益求精”转变为“重在行动”的追求完美，强调只要有60%到80%的把握就可以行动，而不必等到100%。从而使IBM退出新主机的周期由4-5年缩短为18个月。

　　高品质的客户服务

　　通过“热烈拥抱”计划——IBM的50名高级经理，每个人都要在未来的3个月内至少拜访公司5个最大客户中的1个，以倾听顾客心声，消除客户对IBM的`偏见，并采取相应的行动，扭转过去因顾客不熟悉相关技术、IBM引导顾客所造成的“根据自己的想象来界定市场”的妄自尊大。

　　尊重个人

　　“尊重个人”的信念在IBM已经演变出一些不利于公司发展的因素，如一种理所应得的津贴式文化氛围、不解雇政策等。郭士纳通过改革落后保守的企业员工工资制度、大刀阔斧的“精兵简政”裁减人员，从而建立尊重人才重用能人的氛围。

　　核心价值观不能也不会轻易改变，但是它可以不断的完善与修订。IBM转型过程中所实施的企业文化变革，改变的并不是企业文化的核心，只是对文化的表述和重点以及文化所表现出来的行为在根据自身现状和时代发展做着改变。从强调个人到重视团队，从为客户提供最好的服务到献身于客户的成功，“扬长补短”，这正是优秀企业从起步走向不断成熟的发展之路。

　　总之，企业的发展是螺旋式上升的过程，企业文化与企业战略就像是这一过程中的企业DNA双螺旋，企业文化决定了企业战略的制定，同时又为企业战略的实施服务，而企业战略的调整又会促进企业文化的调整与提升，这一相互促进相互影响的过程，是企业发展的核心动力。