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关于微软中国HRM分享创业公司HR痛点
创业公司HR的痛点在哪?
有一种痛，叫在创业公司做HR——钱少、工作累、CEO变化快。其实CEO不是不重视人事工作，但他真的不懂HR，总觉得HR稍微差那么一点点——筛简历、约面试、考勤、发工资，来来回回都是做基础工作，这和说好的HR不一样啊。而在业务部门眼里，HR只知道制定制度，既不懂业务，又不人性化。
日复一日，HR忙于琐碎的事务性工作，却得不到好评。缺乏了解业务部门需求和企业战略的机会，HR到底应该如何成长?
HR的价值应如何体现?
不同情境下的HR有不同的衡量标准，这里我跟大家分享的是通用的HR价值的衡量标准。
HR的最基础价值，体现在事务性工作的处理上，主要是在行政事务、工资福利、招聘培训等。这部分工作重复性强，不需要太多的技巧，通常由新手HR来完成。
当你熟悉了这些模块后，你可能会在某一个模块进一步深耕，并且可以带新人了。这时候你已经不仅是一个执行者，你已经可以晋级为职场导师，指导新手HR该怎么做人事工作，业务部门应该怎么管理好下属，并且在业务方面给出建议。员工关系因为你而更加和睦。
随着时间的推移，你有了丰富的人事管理经验。一对一的职场指导已经不足以体现你的价值。这时候你应该站在更宏观的视野上去看待组织的发展，做HR的战略管理、企业流程合规性评估，并建立企业的人才模型等。
最终，随着你的企业的规模的扩大，你的终极价值将体现在组织变革管理、组织设计和业务战略管理上。这是作为HR相对常规的成长路径。
初创期CEO是第一个HRD
在人事管理的问题上，很多初创企业的问题是：资金少、管理效能份额少、管理不规范。在这个时期，活下来是企业的主要目标。
当HR身处这样的企业时，最重要的工作是什么?招聘、薪酬、绩效、规划?一千个人有一千个答案。因为在这一阶段，事情是非常聚焦的，而聚焦的点往往跟业务有着非常强的相关性。不同公司、不同阶段，真的都不一样。
这个时候，HR应该可以充分「利用」CEO。创业初期，搭建团队是很多CEO工作的重中之重，这时候的CEO就是最大的HRD。而我们作为HR，这时候应该尝试理解CEO最大的人事方向的痛点，并尽我们所能去帮助他解决。在这个基础上，我们可以去尝试制定HR规划、构建薪酬体系，去做一些HR所能创造的更大价值的事情。
HR要有自我驱动的意识。企业的性质、市场竞争环境、竞争对手包括客户什么样，都要主动去了解。HR在了解这些信息之后，通常可以有一些自己的发现，你带着这些发现去跟CEO去沟通，告诉他我们现在面临什么情况，分析出来12345个可以尝试去做的点，CEO也会更多的跟你分享他的想法。
成长期HR要三步走
当企业进入成长期，规模快速膨胀，会自发的尝试制定一些制度，这时候人事制度越来越丰富，但结构会比较脆弱。企业迫切的需要长期的规划和正规的专业化道路，这个时期的HR要怎么做?
我的建议，第一步是找到切入点。切入点基于公司现状，最适合发力或最需要发力的一个点，切入点根据企业不同、管理者风格不同，每个企业都不一样。这需要你去不断的和CEO 、业务部门沟通，才能找到。这里要额外说的是时间管理，创业公司HR事情很多，不重要但紧急的事情占了很多时间，反而最重要的事情，是重要但不紧急的事情，越往后拖价值越小。怎么平衡这个东西，是HR要去重点注意的。
好，现在我们找到切入点了，就要在这个点上进行更深入的价值发掘，把它更加专业化、制度化和规范化。那么如何找到切入点呢?我们可以结合整个市场大环境，对公司进行分析，对组织状况、人员状况进行诊断，看哪里是需要进一步提升的地方，然后就重点去“抓”哪里。
最后是进一步加速，这里我们分两步走，先攘内后安外。内部我们要进行资源盘点，企业内部人力资源有限、掌握资源很有限，如何盘点并整合资源，是很多企业管理者、组织者需要具备的能力，尤其是HR。外部是指要注意学习、发展、成长，微软有很资深的HR甚至有40多岁的HR都可以成为我们学习的对象。没有这样的资源也不要紧，最重要的点是不断去完善自己，超越自己，每天要有新的进步点。
最后，给HR的小建议——70/20/10原则
70% 是从工作中学习
20%是从他人学习
10%是从自己学习
不断主动学习，主动做事，对HR来说很重要
给HR读书推荐——来自戴维·尤里奇的经典之作《高绩效的HR》
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