猴子吃栗子HR管理故事

猴子吃栗子HR管理故事

　　有位老人，家里养了好多猴子。这些猴子不喜欢吃香蕉，也不喜欢吃桃子，它们最喜欢吃栗子。

　　贪吃的猴子们总也吃不够，它们经常为栗子打得头破血流。眼看栗子就快被吃光了，老人只好找来猴子进行谈判。

　　老人问猴子："家里剩的栗子不多了，以后你们每天每个吃七颗栗子，好不好？"猴子们一听，每天都有七颗栗子吃，高兴地又蹦又跳。

　　老人继续说："那就每天早上吃三颗，晚上吃四颗吧。"

　　早上比晚上少吃了一颗，猴子们一听都不高兴了。

　　老人想了一想说："要不早晨吃四颗，晚上吃三颗，好不好？"

　　早上比晚上多吃一颗，猴子们说："太好了！太好了！"

　　老人一看猴子们挺满意的，就哈哈大笑："好啊！就按你们说的方法去做吧！"

　　这是个儿童睡前故事，但仔细回味，里面所讲的事情和企业管理有异曲同工之妙。

　　猴子本来很喜欢吃香蕉和桃子的，这两样东西也可以给猴子很好的长期生活保障，但因为栗子在所有猴子心目中的被认同程度最高，因此便成为了最令它们高兴的生活保障方式。在企业人力资源管理工作中，获得报酬的形式有很多种，有实物方式，有福利方式，最重要的还是货币方式，而且是所有人都非常看重的，其地位就犹如香蕉、桃子和栗子。虽然企业努力从各式各样的保险和年休假给员工保障，但最终其激励性始终不如货币的发放来得直接和强烈，并且多数人会很干脆地把升职加薪视为事业成功的象征。如上文所说，栗子终究是有限的，因此在多数企业里，大家为了有限的"栗子"明争暗斗成了常事，甚至打得头破血流。

　　当企业发展到一定阶段时，薪酬的涨幅开始减小，"栗子"的减少必然带来薪酬的改革。企业"老人"召开员工"猴子"会议进行谈判，先说清楚"栗子"不多了，为照顾众人的情绪，将维持原有的供应水平，"猴子"们当然很高兴。

　　当话题转到分配时，情绪就来了。企业里的薪酬分基本薪酬和绩效薪酬，"老人"想减少基本薪酬，加大绩效薪酬的比例，以激励"猴子"创新进取，增加企业的活力。"猴子"们却非常现实，他们希望基本薪酬的比例多一些再多一些，毕竟绩效薪酬不是人人都完全拿得到手的，正好与企业的愿望相反。于是"老人"做了适当的妥协，加大基本薪酬比例，以稳定人心。据此操作后，实际上预算中的"栗子"数量还是一样多，"老人"没吃亏，"猴子"们的心理也平衡了，于是皆大欢喜。

　　同样是分栗子，两种分法，产生了两种截然不同的效果。多数企业的HR经常会遇上分栗子的难题，工作中是否也可以借鉴一下故事中老人的技巧呢？

　　在这个故事中，老人的成功有几点理由：其一，老人在栗子未吃完之前做了预算，事先知道能够支配的资源有多少，并且了解猴子们的习惯，所以提出了"一天七颗"的合理数量；其二，老人先进行沟通谈判，告诉猴子们栗子不多了，大家要齐心协力共度青黄不接的时期，与猴子们达成共识；其三，老人并没有直接告诉猴子，今后将早上吃三颗，晚上吃四颗，而是采用了欲擒故纵的方法，先设置障碍，当猴子们表示不满后，再提出合理的方案，从而避免了猴子们漫天要价行为发生的可能，充分掌握了谈判的主动权，迎来了谈判的胜利。

　　写到这里，我想起了自己所服务的企业前不久发生的一件事情。

　　前几天，我给公司的一个仓管办了离职手续。她已经为公司服务了四年，从一个生产线工人提拔到仓管的职位，薪水也从三四百一直涨到了七八百，按照本地的工资指导价位，这已经是中价位稍偏高了，对于企业整体薪酬水平来说也比较合理，但她的辞职原因恰恰就是为了薪酬。因为她的辞职，企业不得不新招了两个人来顶替她的岗位，仓库一时间乱了套，付出了的代价不小。

　　由于进公司时间不长，我在办理手续过程中做了调查了解：从公司领导的角度认为，这个人的工资一涨再涨，四年间调了五次，就算再有能力也有到头的时候，而且涨了薪酬后所做的事情还是差不多，仓库管理水平提高有限，绝不能迁就"这种漫天要价"的行为(注：领导的原话)；从离职员工的角度看，我为企业服务了四年，工资虽然涨了，工作量也在成倍增长，一个人要管完材料库，成品库，今年又分出个设备库，要求涨工资一点也不过分，而且原来和领导沟通的时候他也没说不给，甚至表态说"可以考虑"，现在又不能完全兑现，我已经心灰意冷，只好选择辞职。劳资双方争议的焦点就是在"栗子"上，领导只愿意加工资到八百为止，员工则认为原来领导答应的意思是默许可以加到九百，绝不能接受这种出尔反尔的行为(注：员工原话)。就这样，由于沟通和谈判的失误，区区一百元钱就让企业损失了一个熟练员工；而该员工出到外面的社会后，再想找回一份同等水平月薪的工作，同样会面临更大的困难。

　　该员工能够从生产线上提拔为仓管并且得到加薪，工作能力应该是不容置疑的。但每一次工作岗位和工作量的调整都伴随着薪酬的谈判和公司的妥协，从这一点上来说，是公司自己培养了一只骄傲的猴子，三四年后终于迎来了谈判破裂的一天。假如加薪之前有合理薪酬制度，配以绩效考核做依据，假如当初公司在加薪之前做好谈判准备，采取各种方式与该员工沟通，在让她了解公司的立场的原则的同时，使她意识到与社会薪酬水平相比的优势，这种事情发生的机率自然会低很多。在这件事情上，公司更大的失误在于没有做人才储备，这么重要的岗位只安排一个人全职负责，帐物都是一个人管，全靠个人职业道德自我约束。所幸的是遇上了一位品德端正的员工，否则后果不堪设想。

　　自此之后，"老人"吸取了经验教训，准备请两只"猴子"负责仓管工作，薪酬设计和绩效管理制度建设工作也开始做了，但愿这次分"栗子"能让劳资双方达到双赢。

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