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HR应该如何激励企业人才
人才激励一直是企业比较重视的问题，如果企业员工每天在公司只是混日子先不要抱怨，可能人力资源部门在人才激励方面没有做好工作。职场人只有看到希望才会更好地工作，这就需要企业给予一定的激励。那么如果激励员工提高员工工作的积极性呢？以下是小编为大家收集的HR应该如何激励企业人才，欢迎大家分享。
HR应该如何激励企业人才
1.信任是必须的
不少企业还是采取“家长式”的管理方法，员工就像孩子，领导就像家长。领导让怎么干，员工才能怎么干。这导致员工思维的僵化，根本不用思考，完全按照领导的意思做就行了。长此以往，企业会缺乏活力，员工也缺乏进取的目标。
这在一定程度上就是企业领导对员工的不信任，这对企业的发展是极为不利的。企业招人就是为了让员工能够创造价值，如果什么事情都由领导来做，员工只能听命行事，企业招聘也就失去了意义。
2.职务的调整
作为企业一定要做到人尽其才，每个人都有每个人擅长的一面。不要让口才好的人去做文员，也不要让文笔好的人去做公关，这都是胡乱安排。让员工做擅长的事情在某种程度上就是激励。
还有一种职务调整指的是晋升，有能力的员工一定要给他们发展的机会。没有人愿意自己的顶头上司是不如自己的人，如果不能取代就会选择离开。
3.注意员工成长的培养
员工愿意留在公司除了是为那一个月的工资更希望能得到好的发展，这个发展指的是能力的提升。如果一个员工在某家企业待了三年还只是一个文员，无论薪资和能力以及职位都得不到成长，他们便会选择离开。没有谁愿意在没有却前途的公司浪费青春！
4.情感激励
人是有感情的动物，激励员工除了薪资、学习培养以外，还有一种好的方法，那就是情感激励。让员工看到企业对他们的感情，这些包括领导对员工意见的认同、领导对员工的关心（比如：生日问候）以及团队之间互助互爱。
尤其是中国人是比较重感情的（士为知己者死），而且有安土重迁思维意思的影响。只要企业真的给予员工一定的关爱，让员工有家的温暖，他们一定会通过自己的努力来报效企业。
5.设置目标
有时候不是员工不积极，而是企业没有目标。员工来到企业根本不知道该干嘛，这样的环境别说员工没有积极性，老板估计也是混吃等死。
企业一定要有目标，这个目标可以是长期的，也可以是短期的。而且这个目标也要让员工感受到，员工有了目标也就有了奋斗的方向，有了方向才能调动员工工作的积极性。
6.精神鼓励
小孩在学校领了奖状比中午吃大餐还高兴，在职场中这些也是适用的。企业如果给表现好的员工一些荣誉上的奖励有时候比给钱起到的效果更好，甚至有的企业在招聘的时候还会询问之前的工作经历有没有获得什么荣誉之类的。
荣誉能够让一个人从精神上得到满足，这种激励方法是值得企业借鉴的。
7.物质奖励
正所谓光说不练假把式，职场人进入公司的首要目的就是满足物质上的需求。当员工为企业创造价值的时候，也需要企业给予一定的物质奖励。让员工看到实惠会让他们在工作上更有干劲！
长效激励机制的Hr人才战略
优化人员配置以保证用对人
激励机制建设的第一步，是做好人力资源的有效配置，以尽可能保证合适的人在合适的岗位做合适的事。只有用对了人，才可能有效地激励他。试想，一个人处于他根本不喜欢、不擅长、不适应、不认同、不胜任的工作岗位，怎么可能充满工作热情和自信？怎么可能积极主动地开展工作？怎么可能进行创造性思考？俗话说“士为知己者死”而“女为悦己者容”，所以，领导者知人善任，用对人，本身就是很好的激励手段，也是长效激励机制的关键前提和必备条件。
怎样才能优化人员配置呢？首先，组织结构要合理。组织结构要尽可能适应商业模式、发展战略、关键流程和组织能力的要求。岗位设计要充分考虑工作责任、员工能力和业务风险三者之间的平衡。有效的组织设计，往往秉承一个基本原则：既要重视人才和充分发挥员工的才能，又要尽可能降低业务运营对员工个人的依赖，尤其要规避对极少数特殊员工的高度依赖。公司业务对个别员工的依赖度越高，对该员工的激励就越难以奏效，而公司的业务风险就越难以控制，这种所谓特殊人才也越难以获得与保留。其次，一定要有可靠的用人标准，没有标准，就只能凭感觉，造成“乱点鸳鸯谱”和“拉郎配”。现代人力管理的成功实践经验之一，通过建立岗位胜任力素质模型，并进一步细化为岗位任职资质标准，以此标准来针对性选拔和培养人才，是解决用对人问题的核心观念和有效方法。在上述工作的基础上，还要全面完善员工轮岗、晋升和淘汰机制，全方位持续动态地优化人员配置，才能最大程度的实现人岗匹配。如果用错了人，则无论怎样的“威逼利诱”都终将无济于事，当然更谈不上长期的有效激励了。
强化绩效管理以保证用好人
所谓“用好人”，也就是怎样才能把人用好，怎样才能做到“人尽其才”、从而实现“物尽其用”，即将企业的人力物力进行最有效的整合，创造最佳的公司业绩。实践中，往往是通过绩效管理来实现。
广泛的实践经验表明，最为有效的绩效管理模式是目标管理，即通过PDCA循环持续实现挑战性目标；绩效管理的根本宗旨是提升个人能力和组织能力，而并非只追求所谓公正的绩效考评。能力提升是目的，目标实现是路径，而绩效考评只是手段而已。手段不是路径更不是目的，这一点必须切实注意，以防止本末倒置，偏重手段、关注路径而迷失了真正的目的。员工个人能力的提升，组织能力的改善，才是绩效持续发展的根本保证。
在绩效管理的PDCA循环中，第一步通过目标规划，帮助员工事先明确正确的努力方向，并将方向转化为清晰的目标，再基于目标制定可行的行动计划。
事前的未雨绸缪，是提升员工信心和专注力的有效手段。第二步通过实际行动，使员工切实投身于实践的历练，在实践中磨炼心智、提升技能并推进工作。第三步通过评估进展，敦促员工深入思考，寻找差距，挖掘潜力。第四步通过改进行动，使员工在更高水平上发挥能力，开展工作，获得信心和成就感。在这样的PDCA循环中，切实促进员工能力素质的全方位成长，并将个人发展和组织发展有机的结合起来，这种基于强烈组织归宿感的个人成长，既是一种深入人心的内在激励，也是长效激励机制的核心环节。
全面薪酬策略实现利益引导
所有正常人都具有利益诉求，而利益诉求只能够理性平衡而不能够无限满足。所以，人类社会创设的各种制度，无一例外都是一种利益机制，期望通过协调利益冲突从而实现利益平衡，即公平。人们向往公平，所以公平的境界足以激励人心。薪酬的本质，是公平的支付劳动对价，并理性响应员工的内在需求。
在“用对人”和“用好人”以后，还需要通过公平的薪酬支付和全面的需求响应，进一步落实长效激励机制。绩效管理的关键环节之一，是对员工的能力提升和业绩贡献，进行持续的公正评价。针对绩效考评的结果，需要通过现实利益的差异化分配，来加以体现和确认。对员工支付的薪酬，一般分为岗位薪酬、绩效薪酬、个性化薪酬和内在报酬。岗位薪酬，是根据员工承担的岗位职责，向其支付的固定报酬，一般包括固定工资和基本福利。实务中一般根据岗位价值评估，设定不同的岗位薪酬标准。绩效薪酬，是根据员工绩效评估的结果，弹性浮动支付的激励性薪酬，实务中一般事先约定绩效奖金的目标预算，并约定各绩效等级的奖金系数，事后根据考评结果，以目标奖金乘以奖金系数，结算和兑付绩效薪酬。个性化薪酬，是根据员工具备而公司认可的特殊技能、贡献、资源、资历和其他可能给公司带来现实或潜在价值的个性因素，额外支付的薪酬。个性化薪酬因其具备充分的针对性和实践上的灵活性，日益成为重要的激励性薪酬手段。内在报酬，是为了响应员工的内在需求和长期发展期望，而提供的非物质性利益回报。实务中一般侧重于在企业文化建设、职业生涯规划、员工培训与开发、充分授权、荣誉表彰等方面着手，设计系统性和创造性的制度与实施计划，积极响应员工的内在发展需求，促进员工的全面发展，赢得员工长期的信任、忠诚和凝聚力。值得注意的是，内在报酬正日益成为优秀企业的选择，其创新空间依然广阔。
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