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HR怎么扮好调解员角色
HR一般指人力资源。 人力资源即人事，最广泛定义是指人力资源管理工作，包含六大模块：人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬和劳动关系等。下面是小编整理的HR怎么扮好调解员角色相关内容。
“我现在的工作就是天天围着他们两人转。”HR经理张新面带愁容地说，公司的两位部门业务骨干的个人矛盾近于无法调和：业务部胡建勇分管产品售后服务，销售部范有斌负责产品发布与销售，彼此都不愿意与对方及其部门同事合作，各自采取不参与、不沟通、不合作的态度。“两人在性格上个性不相容，都是那种很好强、要面子、业绩很好、实干但又很懂得推卸责任的人。”
调解胡、范二人矛盾的工作本不属于身为HR经理的事情，但胡、范二人的直线经理均纷纷回避对此事的处理，而把问题交给公司高层，高层授权张新全权处理此事。为了不在上司面前影响自己的业绩，张新硬着头皮接下了这份差事。
为了调解二人的矛盾，张新可谓软硬兼施。最近范有斌签了一张大单，一些工作在流程上必须事先征得胡建勇的同意，但胡建勇对此不太理睬，以各种理由阻挠销售部与他沟通。
“我实在太累了，可无论我做什么，有利的一方喜不自胜，另一方都则认为我有意偏袒对方，而我又不能得罪他们。”张新左右为难，胡、范二人在工作上的争斗已经上升到了每件小事都要演变成大“战争”。
HR如何在胡、范二人中间做好“调解员”？
“这种现象在很多公司中都存在，大多数管理人员都会把自己无法解决的职场纠纷交由HR去处理，”某咨询顾问说，“实际上，调解员工纠纷应该是直线经理的职责，而不是HR的工作。”
建议可采取下述步骤：
一、了解纠纷的原因。HR经理与两位当事员工进行正式面谈。从公司员工的职责、角色分析出发，找出引发二人矛盾的原因，如性格问题、工作方式、流程管理。在这个过程中，HR经理可先采取与当事员工单独沟通、与直线经理沟通、召集两人进行正式沟通的方式，了解两人存在如此强烈的个人矛盾的原因。这里重要的一点是，一定要推动直线经理的参与。直线经理采取回避肯定是不合理的，而解决整个纠纷与矛盾也离不开直线经理的支持。
二、分析矛盾的性质。了解矛盾主因之后，确定纠纷的性质。如果属于私人恩怨，则提醒二人：不能把个人恩怨带到工作上来，感情用事是会对岗位工作带来负面影响的，如果因个人矛盾造成公司损失或流程不当，必须对此承担责任。建议双方都应注意与他人在沟通交流中存在的问题，改变沟通方式，吸取他人的意见与观点。
如果两人的矛盾纯属公司流程所造成的，则详细分析员工所在的两个部门间在流程上存在的漏洞。部门间工作配合的不协调，一般都是流程出现了问题。HR经理可要求两个部门的直线经理予以配合，分析两位员工的工作流程，找出问题症结，再将流程交由两人的直线经理来解决。
三、制定解决方案并定期跟进解决情况。分析矛盾性质与症结后，设定具体的解决方案，要求二人有一个时间界限，不能影响工作流程及工作结果。同时要求直线经理负责跟进这一方案的实施执行情况并定期向HR提供反馈。HR则定期与二个做面对面沟通，跟进矛盾的化解情况。
扩展：HR失败的通病
一、熟背理论、机械使用
学习理论没错的，但消化将是非常重要!如果在工作过程中，老板问，人力资源管理理论有多少?这些理论产生的背景是什么?有多少人在研究这些理论?这些理论是如何演变的?国内有哪些人力资源研究专家在对这些理论进行延伸研究?有什么研究结果，在本企业可以借鉴?为什么?等，这些问题是很初级的，如果没有学“透”再加上没有“消化”，在企业从事HR工作的价值是什么呢?举个例子来说明，为企业设计薪酬福利体系时，我们的惯性思路是：先进行市场调查，再看内部的员工工资情况，然后进行调整，画个表报管理层批准，这叫“操作”，如果能对“亚当.斯密的公平理论、赫兹伯格的双因素理论”进行深入研究，你的工作变成为了“结果”，否则，充其量是“工作任务”而已。
二、精通法规、不会运用
在中国有两部相关法律很重要，即：《中华人民共和国劳动法》和《中华人民共和国劳动合同法》。《劳动法》，1994年7月5日公布，1995年1月 1日起开始实施;《劳动合同法》，在2007年6月29日公布，2008年1月1日起开始实施。劳动法共13章107条，劳动合同法共8章98条，事实上，两部法律中的每一个字都有讲究，表面上读起来，感觉不出来字与字之间的逻辑，不能仅凭个人的感觉或理解去指导企业人力资源管理实践活动，比如说：某员工入职不满试用期草率地以“试用期不合格”为理由被辞退，是否合法?凭感觉是可以的，但若上升到法律条款层面，显然是行不通的，你可能会说，劳动法第三章第32条不是写得清清楚，试用期内用人单位不是可以随时解除劳动合同吗?但在劳动合同法第四章第39条明确规定：“在试用期间被证明不符合录用条件的”用人单位可以随时解除合同，企业必须倒举证，不管仲裁还是法院，都必须正规(FORMAL)文件，而且必须交由仲裁官或法官认定，如果设定的人力资源管理流程不严谨、不科学，99%以上会败诉。
三、学习知识，囫囵吞枣
作为人力资源总监，若一旦上位，你的工作内容决定你已无法再关注操作层面，比如工资如何计算?等，你相对应关注的是人工成本的管控和薪酬策略;你作为一般的HR，需要关注是操作层面的工作，如工资的计算准确性，如何让工资结果清晰，如何让员工对收到的工资条内容了然于胸，而不是大把的疑问。
基于以上，人力资源总监应关注于战略、理论的系统学习，需要专注，用理论来突破大脑中的层面，是“质”的突破!而用作为一般HR来讲，要多学操作技能方面的培训，如劳动法律规定的“员工关系”是怎样的?21.75是什么意思?大月小月工资的计算如何界定?旷工法律规定是怎样的、业界常规处理是如何的?如何签订劳动合同?如何面试?如何招聘?在计算工资时如何不进入误区?总而言之，要明白在每一个职场阶段要学习什么?因为一个人的时间是有限的，要让自己的时间质量更高!
四、职埸目标，由远及近
在职场上行走，不比实物森林。在人性森林里，很容易迷失方向，高手如林，这是一个最好的时代，也是最坏的时代，追求经济的时代，追求个人功利的时代，共享成为了时代的主旋律，作为HR，与企业主、直线经理要共舞，要与外部环境共舞，如何共同踏在一个节拍上?不然，纵有经天地之才也是无用!
有一个清晰的职场目标，是必要的。职场目标要具有牵引作用，不能定的太远，1-2年为宜，为了更好地行走，要订出“个人商业模式”，包括财务目标、市场、运营、动态修复等。
五、书生大将，天地之遥
俗话说，主动与被动，虽有一字之差却有天地之遥。同样的道理，书生与大将的关系也是这样，古有“纸上谈兵”的故事，今也上演了或正在上演不少类似的案例。
当企业发展到一定阶段，绩效管理就摆上了台面，企业老板在经营过程中，面临着优势人才的匮乏、技术人才的高流动等现状的困挠，这时候，就需要管理方案来解决一个个问题，但方案是否能足以指导实践将是重要的，来自HR的人力资源管理解决方案到了老板手里似乎没有什么反应，究其原因，“不能落地”的疑问是心病。
六、工作观点，疏于建立
卢梭曾如此写道“经验是优先于教育”。经验分为直接与间接两种，直接经验来自自己的具体实践活动，间接经验来自他人的直接经验，在工作中要善于运用所学习的知识，不断总结，若能用手中的笔记下来将是前进了一步，美国著名篮球教练约翰.伍登曾在其著作《冠军》中这样写道：一切明了之后的感悟是最重要的。
在总结中让自己进步，在谦逊中让自己成熟。不管是去参加沙龙还是参加大型HR活动，都要认真记录，结束后好好体会，尤其是对每一页PPT之间的逻辑仔细咀嚼，细细品味，形成自己的东西。但事实上，HR往往会忽视以上。如：招聘技巧方面的培训，有的老师是直接讲经验，有的老师讲理论，不管如何，每门课程，老师都是认真准备过的，不管经验还是理论，先听了再说，与自己曾经的实践结合，形成自己的观点，再在实践中加以验证，将对自己的职业生涯规划形成较大的促进。
七、HR生态圈，无意形成
在上个月，同腾讯的一个高级营运经理做职场咨询时，她在解释困惑时，也提出了不少新颖的概念：如手游、端游、泛娱乐圈等，我也不由得想起：HR也有一个圈，这个圈主要看你自己有否有意识地去经营，有了一个属于自己的圈子，无疑，不孤独。
在职场上，我们会遇到来自己外界的“骚扰”，如：电话、QQ、微信等，比如：管理咨询公司打电话邀请你参加一个沙龙、问你有否猎头需求、有否咨询需求等，你的态度很重要!若是直接挂电话，无疑关闭了一个交往渠道;若是简单沟通，记下对方电话，善言相对，自然埋下了一种友谊的种子，因为人人都会进步。是否独自作战?取决于自己。要想交朋友，必须先让自己值得交往，只有善于经营朋友圈时，才不至于拿起电话筒时，手指摁不下去电话号码。
八、急功近利、荒废田地
凡事，预则立。HR在工作过程中很喜欢为周边的人设计职业生涯规划，这是没有对错，但往往忽视了自己的存在，HR要耐住职场寂寞，不能遇不顺心的事就用一味地跳槽来解决，当然，在职场上会面临来自各方面的诱惑，如：有企业找到你的简历，抛出吸引你加盟的果子(薪资有几百元或上千元)的上涨，要分析自己现阶段需要什么?前面也已讲，“经验的积累”和“感悟了的东西”均是重要的，因此，要为自己田地规划一下种什么庄稼，如何爱护等。
九、观点到思想，想一蹴而就
我们一上学，就学到了“点、线、面”的关系，“点”若一个分割来看，是孤立的;但若紧密地排列在一起，就形成了面。事实上，人的思想构造也是这样，埃及前总统萨达特 (Answar Sadat)曾说过：如果一个人无法改变自己的思想构造，就永远无法改变现实，也永远不可能进步。我们还是一步一步地前进，形成一个个“自己”的观点，多些运用、多些分享，获得大家的认同，即为好，即使不认同，自己先实践，能成功，就分析成功的条件，然后整理出来，对自己来说，是直接经验，对他人来说，是间接经验。
随着个人观点的积累，寻找理论支撑，用逻辑这条线将观点进行排列起来，就形成了自己的思想体系，只有形成了自己的“VTS”(价值思想体系)，V：价值(VALUE)，T：思想(THINKNESS)，S：体系(SYSTEM)，才有可能在研究领域有所建树。
十、急成大家，失之江山
任何科学成果的呈现，都是经过了科学、严谨的论证，包括其适用范围、局限性等，显然，人力资源管理领域的成果也不例外。
经验，只有经历了数据的大量演算、推论、归纳等过程，才有可能上升到理论阶段，不是我们自己硬安上“名头”就果真是理论了。
真正的理论，是来自实践且经过科学的验证。实践，可以巩固人们对自然运行规则加以认识与理解，没有了实践的理论将是终难有生存周期。
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