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为什么员工的执行力差
为什么员工的执行力差，了解其中原因至关重要，下面是收集整理的相关内容，希望可以帮助到您！
为什么员工的执行力差
企业家和员工的共同困惑：员工为什么缺乏执行力？企业领导者往往将其归因于员工，却很少从自身寻找根源。其实，员工执行力不足，首先是企业家基于价值观的领导力不够；其次是因为企业高层目标追求各异，同床异梦，达不成共识，从而形成不了统一的意志力；更为重要的是，企业的核心价值观不能有效地层层传递，企业不能建立共同的语言与文化传递系统，往往是领导说“鸟”语，员工干“猪”事，“鸟”与“猪”找不到共同语言。
企业规模小的时候，只有十几个人七八杆枪，老板与员工摸爬滚打在一起，只要老板一眨眼睛，员工就知道老板想什么、要什么，执行力当然强。但随着企业规摸迅速扩大，人员急剧膨胀，老板与员工直接接触的机会日渐减少，老板发现员工日益难以领会他的意图，越来越没有执行力，认为下面的人缺乏悟性，“笨得像头猪一样”；而员工也困惑，觉得老板说的话越来越让人听不懂，如同在说“鸟语”。这时，企业家就如同一只天上的“鸟”越飞越高，员工就像地上爬的“猪”越爬越累。由于缺乏共同语言的传递系统和沟通渠道，“鸟”发出的信息无法准确及时地传递给“猪”，同样“猪”的困惑也无法为“鸟”所理解。这就导致企业在高速成长过程中，老板与员工之间对企业未来发展战略、核心价值观的理解出现了偏差，彼此无法达成共识。
员工为天天琢磨老板在想什么而深感痛苦，老板也因员工理解不了自己的意图导致企业执行力衰减而郁闷。在企业中经常会遇到员工问，“您说老板这句话什么意思？”而我们就会将一句话拆成四句话，便与他一起分析，老板这句话大概有如下几个层次的含义，应该这般理解。员工按我们所领悟的老板意图起草文件或方案，忙乎了十天半月，将文件往老板那儿一递，结果还是被老板一顿猛K。
原因不外乎两种状况：一是根本就没弄明白老板的“鸟语”是什么意思，悟错了；二是老板往往是发散性思维，“鸟语”是随意哼的，上个礼拜说的，这个礼拜又变了。懵懂之中员工又不敢问自己为什么成“猪”了，这就是企业家与员工普遍存在的沟通障碍，即“鸟”跟“猪”找不到共同语言。当年华为公司之所以要搞《华为基本法》，就是试图通过《华为基本法》将任正非的思想呼唤出来，将他的“鸟语”破译，让员工能够正确地理解和执行。
破译“鸟”语，提升员工执行力。一般来说，企业家思维敏捷、创新意识强，经常会有一些突发的、与众不同的观点提出来，“鸟语”往往是企业家率性的表现，是企业家不同于常态的思维方式。
首先，企业家的“鸟语”并非一定要让员工透彻理解。真理往往掌握在少数人手里，在重大的机遇面前，企业家往往是先知先觉者，这时需要的是企业家的创新精神和敢于承担风险的魄力，需要企业家力排众议，一锤定音。其次，企业家要讲政冶而不搞政治，要运动群众而不搞群众运动。适度的“鸟语”也是讲政治、运动群众的有效手段，如企业的愿景激励本质上就是“鸟语”激励。再次，“鸟语”也是企业家的一种时尚行为，企业家要与时俱进，要契合管理最新潮流，自然要讲一些赶时髦的管理语言。
关键不在于企业家说不说“鸟语”，而是“鸟语”要有内涵，要触及管理的真谛，体现企业家独特的经营智慧；同时要通过文化理念的整合与管理将“鸟语”破译，形成共同的语言与文化传递系统，使企业上下同心、目标一致、意志统一，提升执行力，从而形成以价值观为基础的领导力。
所谓企业文化理念的整合与管理，就是通过一定的科学程序和方法，对一个企业的文化理念进行系统的总结、提炼、创新、升华，形成统一的文化认知系统，将企业家的“鸟语”转译为企业高层和员工能够认同及理解的表达系统。那么，一个企业是如何来形成统一的文化认知系统呢？通过以下几个方面，企业可以构建统一的文化认知系统。
第一，文化表达系统首先要反映企业家的文化价值诉求与战略意图。这需要企业家与高层领导团队进行愿景沟通与会谈，通过脑力激荡将企业家的内在价值观与战略思维呼唤出来，与高层管理团队共享，在高层管理团队充分沟通的基础上，达成共识。
第二，对企业文化进行系统梳理。本着对企业文化本来面貌的尊重，系统总结、挖掘、提炼和发扬现有企业文化资源优势；不图一劳永逸、完美无缺，但求真实客观、平实有用，建设具有本企业特色与特征的新文化，这是企业文化提升的第一个基本方向。
第三，通过文化诊断与对标研究，引入新的文化要素进行文化创新。企业的文化提升，是文化要素和形态上的转变，文化建设是对原有文化进行“扬弃与创新”的过程。在这个过程中，首先要审视公司存在的现实问题，以及背后所隐藏的价值观念是什么，通过剔除落后文化因素、对标研究，引入优秀文化要素。
第四，以文化大纲为载体，形成企业文化的表达体系，通过清晰地表达文化的内涵，使员工正确地理解企业文化理念，从而牵引和指导员工的行为，提高员工的执行力。
员工执行力差的原因分析
在企业中，由于下级的工作没按时完成，经常有上级批评下级执行力差，可是下级心里想：执行力差，差在哪里啊？你说清楚啊！难道执行力差的责任都有我一人承担吗？
是啊，冠冕堂皇的说下级执行力差，难免让人怀疑有推脱责任之嫌，因为执行力差可能涉及工作的任何一个环节，如果上级说不出下级执行力差的具体环节，则足以证明上级说下级执行力差时，只不过是个临时借口（也许上级也找不出无法完成任务的根本原因），虽然这个借口让下级一时无言，却无法使下级心悦诚服。
记住不要轻易笼统地批评下级执行力差，如果坚持这样说，其实是很不完美的借口，或许让人想起莫须有的罪名，颇有“欲加之罪何患没有”之感？
如果下级不工作，下级工作不努力，下级工作不到位，下级工作没头绪，下级头脑愚钝，下级手脚笨拙，并因此而无法达成目标或者带来某些损失，即使如此，说到执行力差，下级也不一定应负全部责任。仔细想想，作为上级是不是也有一些责任呢？就某一目标、某项任务、某件具体工作，在执行前，上级可否与下级充分沟通？上级可否培训下级？上级可否定出执行的起始时间？上级可否阐述执行的个人目标？上级可否定出执行的标准？上级可否讲明执行的纪律？下级执行中上级可否进行指导、纠正？下级执行中上级可否给与支持？下级执行中上级可否全程监督？下级执行后上级可曾给予考核和反馈？……如果上述几项中，只要上级有一项没做好，自己肯定无法逃脱执行力差的责任！
执行力差很多时候很难分清具体是谁的责任，或许多个人、多个环节都负有责任，就像一部轿车抛锚了，可能好几处都出了故障。既然分不清责任的确切归属，就不能随便迁怒于下级，也不能仓促或或胡乱地拿执行力差来说事，这是很不责任的！
执行力是整个营运系统的外在表现，很多时候执行力差不是一个环节、一个人有问题，作为上级要好好检讨。否则一味批评下级执行力差，等于给自己一巴掌，因为这无疑向外界说明上级原来也是个执行力差的家伙啊，因为作为上级是整个营运系统的引擎，在外界看来，执行力差上级难辞其咎！
先不说执行力差的责任，就整体而言，上级有责任和义务带领下级一起提高执行力。从招聘职员组建团队开始，上级就应该与自己的下级一起致力于执行力的提高，从一点一滴做起，从具体某一件小的工作开始抓起，从思想、行为、内容、纪律、技巧、言谈、监督等等小节做起，制定标准、规范行为、统一思想、强化流程、提高效率、开阔思路、养成习惯，依据企业战略战术、企业文化、企业制度等方面，全方位系统地对下级进行培训，给下级足够的实践和锻炼的机会，认真扎实地做好每一个环节，做好每一件小事，循序渐进逐渐达成任务、完成目标，以此持之以恒来提高团队的整体素质和合作精神，能做到这一步，执行力自然就提高了！
为什么员工的执行力差原因
为什么你的员工执行力差？说到底员工执行力差的原因无非就两种：一是领导无能，二是制度无能，不管是谁的错，归结到底还是管理出了问题。
1、员工不知道干什么
有很多员工会有这样的想法：我不知道干什么？我不知道公司接下来将怎样发展？由于公司政策经常变动，新项目开通了没过几个月又撤下，上级领导也没及时跟下属沟通好，让员工很茫然，导致一些公司重点工作和员工脱节，也就造成员工执行力差的原因。
2、不知道怎么干
现在很多领导经常给下属一个任务，要他在短时间内做好，也没有教他怎么去做。我心想，如果是一个新的任务，之前没有接触过的，员工如何能在短时间完成呢，真是有苦说不出啊。所以说，员工执行力差是有原因的。避免出现这样的局面，领导还是要教教“员工应该怎么做”。
3、不知道干了有啥奖励
一份工作干了4、5年还是原来的薪水，原来的岗位级别，任谁都没办法再继续干下去，就算呆下去也不会像新人那样有拼劲，三天钓鱼，两天晒网，做事就没那么专注了。所以，想要让员工长时间在企业充满激情，需要制定一些激励政策，让员工找到希望。
4、即便没干好也没关系
工作没评估，没考核，没处罚，任谁都不会想拼命去干，认真去干，因为干不好也没关系的。这样的坏榜样不仅会让一些原本踏实工作的员工产生不满，久而久之危害那些好榜样，自然员工执行力就变差。所以想要解决员工执行力的问题，各部门还是要制定好合理的考核指标。
从以上四点了解到员工执行力差的原因，相对来说，解决办法也变得清晰化了。需要公司明确从上到下的目标，找准目标落实的方法，制定合理化流程，制定好激励和惩罚措施，最重要考核要有效。
解决方法
和外企的CEO们交流，谈论最多的是战略和策略的问题；而和国内医药企业家论道，感慨最多的却是执行力的问题。
有些企业家经常感到自己的好想法不能实现，具体表现在：新的营销策略已经开会说明了，一到下面就走样；即便确实按照公司的指示去做了，但就是产生不了预期的结果；财务部对促销费用审核非常严格，但年终核算时发现费用增加了但销量没增加；大区经理都签了目标责任书了，但还是完成不了任务；公司员工都在忙，但就是不出成绩；一件小事吩咐下去3个月还解决不了，并且没有主动的反馈，要等到自己过问才知道……
此时大部分企业家都认为公司执行力差是员工能力和态度的问题，这种观点是不对的。执行力差是现象，管理不善才是本质。外企执行力强是现象，有提高员工执行力的机制才是本质。实际上可以这样认为：个别员工执行力差是能力的问题；公司整体执行力差就是管理的问题！
执行力差的五大原因
通过对大量国内企业的研究并与外企进行对比，可以发现执行力差的原因不外乎以下五各方面：
1、员工不知道干什么
有的公司没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，甚至没有年度营销大纲，使员工得不到明确的指令；也有的公司营销策略不符合市场需求，员工只好自发的进行修改；还有一些公司政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。
这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。
2、不知道怎么干
外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，几年前外企流行招聘非医药专业的大学生做代表，但是正式上岗前都要把产品知识烂熟于胸，都要经过1-2周的销售技巧培训，以后每年都有规定时长（如40小时/每年）的培训。
而国内企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，如有的公司对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的公司给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。
当然，这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导业务能力差，自己不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。
3、干起来不顺畅
如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，通讯中段，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。
公司亦然，2000元的促销费用要给经理批，经理批完总监批，总监批完副总批，副总批完财务批，财务批完老板批。结果总监出差耽误了15天，副总出差耽误了15天，财务不懂业务，搞不懂这笔钱该花不该花，也不想去求证，就把这事搁置了1个月，最后这笔钱终于批下来了，但是用了3个月，已经不需要做促销了。申请者一开始要不断的解释为什么花这笔钱，然后又要不断的解释为什么不花，或者是花了但效果不好又要编造一堆理由，热情被消耗，慢慢的就变得不主动做事了。
4、不知道干好了有什么好处
古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。
国内企业也大都有对员工的激励措施，尤其是对销售更是必不可少的。但是在制定激励政策时却往往犯一个错误，就是把政策制定的太过复杂，使员工很难算出来下个月自己花多少精力达到什么结果就能拿多少奖金。这样就使激励政策的作用大打折扣。
销售永远都是只看眼前的，这是工作性质决定的，当眼前的好处看不到时自然就没有太大的兴致去做。
5、知道干不好没什么坏处
如果只有“城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有“当逃兵立斩”的规定，肯定会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心。知道干不好没什么坏处来自于三个方面：一是没有评估；二是考核指标不合理；三是处罚不重或没有处罚。
很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核，比如财务部、市场部和后勤部就很难设定直接的评价指标，这些部门的工作就需要懂业务的高管根据经验评估，如果高管没有能力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能懈怠工作。
考核指标不合理是国内企业最常犯的严重错误，突出表现在定性指标太多，诸如团队精神、创新能力、忠诚度等等五花八门，这些指标的考核分带有太多的人为因素，而实际生活中又偏偏有一个共性的现象，就是“业务能力强的人往往不太听话，不干活的人往往人缘比较好”，这会造成什么后果呢？不干活的人照样能够获得很高的综合评分，个人利益不受影响。
处罚不重或没有处罚也比较常见，有的是亲缘、血缘、地缘关系，能放一马就放一马；有的是自己的人，当然不能处罚；有的虽然是民企但是保留着国企作风，你好我好大家好。当罚而不罚严重破坏了游戏规则，“榜样的力量是无穷的，坏榜样的危害也是无穷的”。
解决执行差难题的五大方法
清楚了执行力差的原因，解决的办法也就变得明朗了，那就是要做到“目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效”。
1、目标明确
对于销售业务线来说，目标明确就是要落实指标。指标定的准确、能落实，是做预算、定政策、激励考核的基础，是销售管理中最重要的事。大多数公司的年度销售指标也都分解到大区、省区、办事处和代表，但这还远远不够，销售指标要想既准确又能落实必须层层分解，直到不能再分。
使目标明确的另一个辅助手段是工作单制，工作单上明确描述工作内容、期望结果、完成时限、可用资源、负责人、主要协助人等，签字生效。工作单在两种情况下会发挥明显的作用：一是跨部门协作时。由于各部门都有自己的重点工作和业务侧重，所以各个部门对工作的理解很难一致，并且协作的工作容易被本部门的工作挤占而造成拖延。比如，市场部和生产部就包装改进问题的合作中就可用到，包装如何改动，尺寸、色值、字体、字号等等很多细节，如果单纯电话沟通会有很多歧义，写出工作单就很清楚，从而提高工作效率。二是中层管理者给执行者下达指令时，由于执行者的业务能力限制可能对该指令不能完全理解，也有可能中层管理者自己都没有想清楚，而执行者又不敢仔细问，造成执行不利。
所以，工作单的主要作用是要让工作要求更加清楚，而不是为了签字落实责任。
2、方法可行
岳飞靠发明钩镰枪，教给士兵钩马腿而大破金兀术的拐子马。如果没有这个可行的方法，岳家军再勇猛也未必能取胜。执行层的任务既然是执行，管理者就应该假设他们没有思想，从而对其提供具体的操作方法。
制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。
首先决策不能是根据领导的意愿拍脑门决定，而是要结合市场情况充分论证；支持可以是高级员工给下属的业务指导，也可以是专业的内部或外部培训，其中需要注意的是，对于执行层来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少业务增长，解决问题更多是靠方法而非热情；任何一个方法总有不足之处，执行中的反馈有助于使其进一步完善。
3、流程合理
在大多数企业里，流程在形式上没有问题，而是在执行中表现出不合理。不合理的原因有两个：（1）外行管内行；（2）责权利不对等。
比如有些企业里营销老总不掌握业务代表的人事权，招聘和辞退都是人力资源说了算，这样如何保证代表的工作能力，又如何处理不该留用的员工，又怎么能保障执行力？这是外行管内行的典型表现。
责权利不对等则造成了工作互相推诿，人人都管，人人都管不了，最终所有小事都推到老板那里。
所以，要想使流程合理，首先要转变管理思想，一是老板要适度放权，二是部门之间要强化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能让外行管内行。比如说财务部和销售部的关系，财务部的管理功能应该体现在两个方面，一是审核票据真实性和合理性，二是在做下一年度的预算时控制财务指标。但是有很多国内公司则不然，市场和销售部门的每一笔钱该花不该花掌握在财务部手里，而财务部不懂具体的营销业务，所以既不批也不拒，一直拖着，严重影响了销售进行。这实际上就是财务部的管理职能太强而支持功能太弱。营销的费用应该营销总监或副总说了算，只要没有超出年度的预算即可。同样的尴尬也经常发生在人力资源部和营销部之间，人力资源经理如何去评价一个市场总监或营销总监是否合格呢？反之，人力资源认为合格的营销人员一定能做好业务吗？在很多国内医药企业，人力资源在员工招聘和管理中发挥了过多的作用，导致员工多干活多犯错，不干活不犯错，只要态度好就行。这样的公司很难做出好业绩。人力资源部门还是多加强办理员工保险福利等支持功能为好。
4、激励到位
所谓的激励到位有三层意思：力度到位、描述到位和兑现到位。
激励力度要做到市场上有竞争力、员工中有吸引力、公司里有承受力。
激励的描述要简洁易懂，最好能够形象化。所谓的简洁易懂，比如说“100%完成任务后超出部分每盒激励1块”，就比“100%完成任务后超出部分按流向的 1%发放奖金”要有吸引力；所谓的形象化，比如说“你今年完成任务就能买一辆帕萨特”，要比说“你今年完成任务能拿回款3%的奖金”要有吸引力。
兑现到位就是公司说的话一定要算数，因为公司原因造成的中途政策变化不能影响业务人员的年度奖金。
5、考核有效
考核有效要做到三点：一是考核要真正发挥导向作用；二是避免人为因素干扰；三是处罚措施要严格执行不能估息。
考核指标不合理的现象并非鲜见，如有的公司对销售考核纯销但不考核回款，结果造成大量应收，公司回款指标不能完成。也有很多公司的考核面面俱到，指标过于分散，主要指标所占的权重必然减少，同样会削弱其导向作用。
避免人为因素干扰的最佳手段就是考核指标全部是定量的或半定量，并且去除难以评价对错的指标。比如不设忠诚度、团队意识、创新能力、主动性等指标。有的公司设有代理商投诉一项，这项指标就很难评价对错，因为并非代理商投诉的都是有理的，如果对招商经理考核这个指标，只会迫使他向代理商“投诚”从而牺牲公司利益。
处罚措施必须严格执行，毫不含糊，否则就破坏了游戏规则，宽容了一个，损害了一批。
近些年来靠抓住机遇快速发展起来的国内企业，练就了很强的抓机会、碰运气、拉关系、盯政策的能力，却没有意识和精力来完善公司的管理，造成了公司管理水平和企业规模严重的不匹配。当行业高速成长时，这种不匹配被高利润掩盖；行业发展到了平稳整合时期后，管理能力不足的弊端开始显现，而执行力差就是最典型的表现之一。
所以说，执行力差是老板的问题，是管理的问题。要提高执行力，必须转变管理思想，完善管理工具，最起码要做好上述五个方面的工作。
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