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人力精简的策略与面谈的沟通技巧
面对经济不景气寒冬的今天，企业为求降低成本、谋求永续生存，人力精简已成为多数国内外众多企业雷厉风行的方法。然而，如何妥善有效的规划人力精简策略与面谈沟通技巧，实为企业执行人力精简政策成败与否之关键。本文由作者以协助处理近百家企业及近千人的人力精简实务经验，引导读者如何有效的规划人力精简的策略与面谈沟通技巧，让您成为企业人力精简的尖兵与策略家。
壹、干部共识的凝聚
任何一家企业在进行人力精简的规划同时，内部员工的共识凝聚非常重要，否则当人力精简完成的同时，也有可能是企业组织瓦解的开端。至于凝聚员工共识的方法，则必须要先从干部的“心智模式”着手，企业可以将预定执行人力精简的诉求透过“干部共识营”，让干部的积极投入参与和了解，把企业原本人力精简是为求降低人力成本、减少亏损的哀兵诉求，转化成这是一次改善企业组织人力素质、提升企业竞争力的积极诉求，化企业危机为转机、化危机为生机。
贰、策略技巧的运用
当企业人力精简计划已透过内部干部的共识凝聚转成人力素质与企业经营体质改善的计划诉求时，通常“意识扩散效应”就会无形中替企业解决基层员工的心结与疑惑，而在“群体利益理论”与“共体时艰”的催化效应下，亦会解决企业于执行人力精简时所面临的重重阻力与员工的恐慌症。然而，如何名正言顺且有效的执行人力精简计划，人力精简的策略在此一阶段就显得格外非常重要，依经验，策略的本身应包括：
(1)人力精简淘汰的评估工具应具有说服力，并非主观性的判断或是年资等粗糙的考虑
(2)留存人员的评估标准，如核心知识、能力、技术经验等
(3)人力精简方式的包装多样化，如资遣、优退、强制退休、职务调动、留职停薪、契约型态的改变等
(4)诱因的增加，如附加离退金、保留录用优先权、原有认股权等之福利保留享用、奖励金等，以吸引员工的同意并降低未来发生冲突的机会
(5)再就业的协助，如代寻工作，代登履历、外包人力公司协助精简人员就业等
(6)失业救济金领取及职业训练的协助等
(7)心理谘商辅导、职业生涯规划、安家计划等。
参、面谈前的准备
企业在进行人力精简时就如同两军交战，斗智又斗力，毕竟有很多事情不是靠“钱”就可以解决的，更何况是在处理人的问题时更为棘手，所以企业要计划进行人力精简面谈时，一定要有所事前准备，否则日后所引生的劳资争议之冲击可能是企业无法意料或是承担的。一般而言，人力精简面谈前的准备包括：
(1)面谈计划的拟订，如主谈者、面谈对象、时间、地点、执行期限、面谈者的权限、协助单位或人员等
(2)主要证据的准备，如请假纪录、出缺勤纪录、考核报告、工作纪录、劳动契约、履历表等
(3)现场书表的备置，如资遣费计算明细、同意书、离职申请书、移交清册、推荐函、失业津贴申请单等
(4)执行单位或人员的勤前训练，如公司的目标策略、劳工法令、面谈沟通技巧、受精简当事人的身理与心理的反应演变过程、自我保护措施、争议的处理等
(5)面谈环境的设定，如面谈的地点、时间、座位安排、灯光照明等
(6)面谈议题的设定，如公司业务亏损或紧缩、公司业务性质变更必须减少员额、当事人的绩效表现或健康不佳，或当事人不能胜任工作、考核不及格、工作态度不好、出勤状况不佳、不接受职务调动因素等
(7)其它的准备，如录音设备、问答指导手册等
(8)面谈者的身心调整与自我压力舒解
(9)必要的急救用品备置。
肆、面谈的沟通技巧
有了人力精简面谈前的详细准备，并不代表企业于执行人力精简的面谈过程就可以平安遂顺，保证不出问题，因此企业必须再强化面谈者的面谈沟通技巧，而面谈的沟通技巧，依据受谈者的心理反应演变过程，包括：
(1)厘清谁是主角，您，还是员工当事人
(2)适时给与当事人心理慰藉
(3)透过积极的关心，设法取得当事人的信任
(4)面谈者的自我临场情绪控制
(5)聆听当事人的抱怨与诉苦，不要显出不耐烦的表情
(6)主动引导主题的进行，不要被对方牵着议题走
(7)告知当事人接受公司解决方案与否的利弊得失
(8)适时说服当事人同意并加以勉励
(9)释放善意与公司的诚意，化解当事人的敌意
(10)释放诱因，抓住人性的弱点，柔性规劝当事人遵循
(11)记住，坚持公司的原则，否则其它人的面谈将无法依公司策略进行
(12)当事人犹豫不决时，应适时给与当事人最佳的选择建议
(13)当事人拒绝时，不要想急着今天马上完成面谈或做出决定，以免激怒对方或是掉进对方拖延战术的陷阱
(14)员工当事人同意时，千万不要忘记签署相关文件以免当事人日后反悔
(15)对于同意的当事人，面谈者有权应给与后续服务的承诺，并代表公司表达心存感恩之心
(16)对于执意不同意的当事人，应择期再次面谈。
当历经多次的面谈沟通都无效时，则您必须：
(1)陈述公司的最大善意与最后解决方案
(2)不要惧怕可能发生的威胁
(3)限时当事人响应
(4)等待会应期间，试图寻求当事人亲朋好友的策动、规劝(4)如响应仍为拒绝，则您必须依法执行，该给的就给，不要给当事人当做日后反击的借口
(5)当事人的情况有危害公司经营利益，在尚未进入调解程序前，应要求当事人立即走人，以免扰乱人心
(6)未来劳资争议发生可能性的最坏心理打算准备。
伍、争议的处理策略
企业在执行人力精简的过程最怕发生劳资争议，以免影响公司形象或商誉，而员工当事人亦知悉公司的这一项弱点，所以受精简的人员往往会透过私下家庭拜访、电话骚扰、或是经由职业工会代表、社会有力人士的介入关说，或是直接进行劳资争议抗争，如申请劳工行政主管机关的介入调解、围厂、自力救济、游行，甚至径行诉讼等方式，企图扭转雇主的决定或是要求高于法定的补偿金。所以，当企业强力进行人力精简政策后，如有发生争议时，则企业应有的处理策略包括：
(1)对外界哀兵诉求，博得社会大众的同情与传播媒体的声援
(2)不要急着想把争议问题给处理掉，就机会成本而言，时间是站在雇主这一方
(3)不拒绝私下沟通或对话，但也不必立即做出决定
(4)检视您过去人力精简的行动内容，是否一切合法
(5)拒绝第三者的介入，要求与当事人进行会谈或沟通，把事件单纯化
(6)找出突破的关鉴点所在，然后攻心为上
(7)不要乱开支票，冒然允诺做不到的事情
(8)适时指出对方当事人的弱点，让对方知难而退
(9)尝试进行共识的建立与协商空间的保留
(10)好聚好散，不要以暴制暴，要以理性诉求取代感性的行为。
陆、结论
人力精简是企业进行人力瘦身的惯用方法之一，而一般企业进行人力精简的过程只注重人力精简目标与时效的达成，却往往忽略过程中的人员共识凝聚、策略的运用、相关处理人员的沟通技巧训练、受精简人员的心理谘商辅导和职涯重新规划，以及对员工过去长年服务贡献的感恩之心，所以人力精简所产生的劳资争议事件也就随着水涨船高、层出不穷，很容易形成企业与员工两败俱伤的结局，影响企业整体形象。本文希望能提供企业在执行人力精简时的一个策略及思考的方向，解决企业实施人力精简时所带来的负面影响。
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