合伙人管理制度

合伙人管理制度（精选15篇）

　　在社会发展不断提速的今天，接触到制度的地方越来越多，制度是各种行政法规、章程、制度、公约的总称。那么制度怎么拟定才能发挥它最大的作用呢？以下是小编帮大家整理的合伙人管理制度，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

　　合伙人管理制度 1

　　第一种：合伙人利益分配制度!

　　合伙人利益分配制度是让员工明明白白的分钱，大多数成长型公司都在采取华为的操作模式，就是采取虚拟股份的方式! 虚拟股份就是公司拿出一部分股权的分红权，让员工拿钱来购买股权的分红权，让公司核心的骨干成为公司的合伙人，拥有公司的分红权，分红权并非能够带走公司的股权，这样不会牺牲公司老板对股份的控制。

　　对于公司的股东来说也不会改变现有的股东结构。这样的方式又能把核心的骨干发展成为公司的合伙人，极大的调动员工的工作动力、热情。合伙人利益分配制度就是让员工和公司捆绑在一起，成为利益、事业、命运的共同体。

　　利益分配制度以合伙人虚拟股份操作为核心。

　　很多成长型公司老板误以为合伙人管理模式，就是简单让员工和公司合伙、分钱、分股，这是极其错误的。合伙人管理模式，并非是简单的分钱游戏。

　　合伙人管理模式最核心的就是把公司20%的核心骨干发展成公司的灵魂，成为公司的传承者，成为公司的先锋队，代表公司先进的文化，代表公司先进的生产力。

　　核心骨干在各个领域里边是独当一面的人才，有技术的专长，能够形成互补的团队，能够代表公司的根本利益，为公司操心的人。

　　合伙人管理模式本质上讲是一个有灵魂、有信仰的组织，有了这样的组织就能够传承公司的文化。不能像传统公司，当公司创始人离开公司之后，公司就迅速的衰败下来。合伙人管理模式非常强调公司的文化传承。

　　马云的阿里巴巴为什么要做合伙人管理模式?马云公开对外说：不要误以为我们发展这30位合伙人是为了控制阿里巴巴!更重要的是让这家公司有主人，让他们跟这家公司有长远的利益捆绑，能够传承公司的使命和核心价值观、核心的文化。这就是合伙人管理模式的精髓。

　　在合伙人制度建设的时候，必须把利益分配制度放在第一位。华为的任正非说：为利益为前提，以制度为保障，以文化为纽带，所有的管理都必须先把利益解决。

　　第二种：合伙人的晋升发展制度。

　　合伙人不能是简单的股权操作、股权改革;不能简单的让核心的高管团队来分配利益;不能简单的让员工来购买公司的股权...... 合伙人管理模式是一家公司人才发展的核心动力机制，合伙人管理模式必须要建立起三级合伙人的序列。一级合伙人成为公司的合伙人委员会，好比党组织里面的常务委员会一样，这个常务委员会有极大的管理权力。

　　它可以提名二级合伙人、三级合伙人，可以制定合伙人发展政策，还可以罢免、开除合伙人，这是一个非常有权利的机构。

　　员工想进入这样的组织，必须进入预备合伙人的考察期。有了预备考察期，核心骨干就会提前做好思想的准备，提前积极主动的努力，为将来能够成为公司合伙人而努力!

　　阿里巴巴为什么要采取合伙人管理模式?马云说他是采取了麦肯锡、高盛公司等一些非常优秀公司的做法，发展合伙人，让一家公司有合伙人的'序列，让员工看到希望和盼头，永远不认为是在为公司打工。

　　让员工不断的努力发展，能够成为预备合伙人，从三级合伙人依次晋升到一级合伙人，成为合伙人委员会，解决了公司员工的晋升发展的的动力问题，也解决了员工为谁干的问题。

　　第三种：合伙人的奖罚机制。

　　进了合伙人的组织，就代表一家公司的先锋队，代表公司的灵魂，代表公司的信仰，这样的成员必须履行公司的制度，履行公司合伙人的义务，比如说践行公司的文化、培养人才、为公司不断的操心。如果做不到就必须接受严厉的惩罚。

　　合伙人必须有明确的奖罚机制，对于合伙人的奖罚是非常严格的。

　　第四种：合伙人的考核机制。

　　合伙人考核机制，包括合伙人如何进入合伙认组织，必须进行考核。并非所有的员工都有资格进入合伙人组织中来，有非常严格的考核标准。

　　包括员工对公司核心价值观的认同、员工的人品、员工的能力和发展的潜力......都必须列入合伙人的考核中来。

　　合伙人组织内部的员工每年都必须进入内部的考核中来，如果有滥竽充数的，到了合伙人组织里面来不做业绩贡献、文化贡献，这样的人要及时从合伙人组织里面剔除出去，不能影响到整个合伙人的先进性!

　　合伙人管理模式非常强调组织有信仰、使命，代表公司的核心文化。

　　第五种：合伙人的退出机制。

　　员工如何退出呢?

　　一种叫做自然退出?比如说员工离开公司了、员工退休了，这都叫自然退出。

　　自然退出，公司可以给予一定的合伙人奖励，可以赎回合伙人所持有的虚拟股份。

　　如果员工严重违纪，违反合伙人章程，违反的合伙人的义务，就可以强制性的退出。通过合伙人委员会统一的制度，让不良的合伙人退出合伙人组织，强制收回合伙人的虚拟股份。公司在利益分配的时候，对员工是有严格的制度性的要求。

　　合伙人退出的时候，对合伙人虚拟股份的收回，可以采取溢价回购或者原价回购的方式。员工成为公司的合伙人，除了享受年终的分红，更重要的是践行公司的文化。

　　第六种：合伙的文化机制。

　　合伙人代表一家公司先进的文化，代表公司的灵魂，代表公司的使命，必然就要梳理出合伙人的文化手册。

　　所有的合伙人都应该清晰公司的文化，大凡优秀的公司都有优秀的企业文化，企业文化的传承必须有良好的文化机制。

　　大凡宗教都有传承的文化机制，每个宗教都有经典，比如说有圣经。合伙人管理模式作为一家公司文化传承的组织，必然要有它本身文化的经典，就是文化手册。

　　合伙人管理制度 2

　　第一条 总则。

　　(1)城市合伙人合伙期限一般为二年，城市合伙人协议实行一年一签制，各地原则上只设一名市级城市合伙人。

　　(2)本制度规定公司特许城市合伙人(以下称城市合伙人)权限、运作及业务处理等相关事项，旨在使公司与各城市合伙人之间保持良好合作关系，促进双方共赢发展。

　　(3)城市合伙人经公司授权并自合伙协议书生效之日起，应严格依照协议的规定和公司市场部门的要求，在独立经营的原则下，负责合伙区域内的市场销售、宣传促销、售后服务、外部环境协调等相关的业务运作及业务处理。

　　(4)城市合伙人应遵循公司的规定，不得做出损害公司利益和形象的行为。

　　(5)各城市合伙人应积极收集本行业信息，尤其是公司产品及其他品牌的市场销售情况，及时反馈市场信息，以利于公司对企业及产品形象做宣传，进一步加强销售网络的建设和管理。

　　(6)城市合伙人在各自合伙城市区域内，应积极办理产品入市手续，妥善处理与客户的关系，并做好建档工作，同时积极做好售前、售中、售后工作。

　　第二条 合伙要求。

　　(1)应具备良好的经营规模、办公条件、设备及人员，有固定的营业场所，良好的资信能力和商业信誉。

　　(2)各城市合伙人之间，不得进行恶性竞争，在所辖管区域内进行业务运作及处理。

　　(3)愿意专心经营公司产品，并对产品、市场充满信心。

　　(4)能够诚实经营并接受公司的经营指导，保持与公司战略决策的一致性。

　　(5)全面赞同公司各项制度，并能积极参加公司为各城市合伙人所举办的各种活动。

　　(6)必须具有一定的销售网络，有能力在短期内将产品市场拓展开。

　　第三条 提交资料。

　　(1)合伙人身份证(原件)复印件。

　　(2)合伙预付货款10万元。

　　(3)本地批发、零售网络情况。

　　(4)产品区域市场推广计划。

　　第四条 合伙人申请程序。

　　(1)城市合伙人评估表打分通过

　　(2)城市合伙人政策的确认

　　(3)城市合伙人协议签订

　　(4)业务执行

　　(5)每年一需重新评估，不符合要求的取消其城市合伙人资格权限。

　　第五条 城市合伙人权利和义务。

　　各经营者在成为公司的合法城市合伙人后，可享有如下权利并承担相应的义务。

　　(1)区域独家销售运营公司产品。

　　(2)完成公司下达的年度地区销售任务;

　　(3)使用公司商标进行经营活动。

　　(4)使用公司商誉开展广告宣传、市场推广活动。

　　(5)维护公司及其产品在城市合伙区域内的良好形象。

　　(6)接受公司经营计划的指导。

　　(7)配备必备的销售人员并负责对上述人员定期进行业务培训。

　　(8)全面负责合伙区域内的市场拓展等业务运作及处理工作。

　　第六条 市场运作

　　项目立项报备

　　(1)城市合伙人在市场开拓经营过程中应时刻注意进行充分的市场调研以取得项目信息及其基本资料。

　　(2)城市合伙人在取得项目信息及其基本资料后，应填写“项目报备申请表”向公司申请项目报备，公司经过审查，符合下列条件的一般应在当天回复(特殊情况要求时应立即回复)，若报备有效，公司给予登记号并填发“项目报备登记号通知单”，再登记在“项目管理台帐”上，无登记号的项目公司不予保护。

　　a.公司应按“项目报备申请表”逐栏详细填写项目信息及其基本资料。

　　b.报备的项目名称必须是使用方(终端客户)所用的详细的项目名称。

　　c.项目所涵盖产品为公司标准产品或经初步确认为公司力所能及的非标产品。

　　(3)项目报备的原则是谁报备谁负责，取得项目报备登记号的城市合伙人即对该项目负责。对报备以后执行不力的，公司有权强制调剂。

　　(4)城市合伙人应与该项目保持联系，认真评估项目的成交热度，准确及时地反映在项目跟踪台帐上。

　　(5)对于报备有争议的项目，应按下列原则，由各城市合伙人部自行协调解决。无法协调解决时，由公司最终裁决，裁决原则：一般情况下，有争议的项目由总部按“报备时间优先”的原则来裁决其归属。

　　(6)未设合伙的地区公司鼓励城市合伙人积极开发市场，对已设城市合伙人的市区公司禁止城市合伙人跨地区从事业务活动。若特殊项目确需跨地区操作的，应严格按照如下制度办理：

　　a. 应先经得项目所在地区城市合伙人同意。若双方达成一致意见，应签署书面的业绩、提成、费用及相关配合支持等事宜的分配方案，报总部备案。

　　b. 对于有争议的项目按“所属地优先”的原则来裁决其归属，在所属地分部未报备及介入的情况下，按“报备时间优先”原则，属后续项目按“已操作成功的城市合伙人(业务员)优先”;非所属地城市合伙人之间的项目争议地区仍按“报备时间优先”的原则来裁决其归属。

　　(7)项目报备申请表自报备成功之日起六个月内为报备有效期，超过六个月的项目应重新报备。在重新报备前，应认真检查项目最新进展和最新资料，以确保项目信息的准确性和及时性。

　　(8)严禁窜单、卖单、抢单及违规跨区操作，一经发现，责任人员应承担由此造成的直接经济损失并接受相应的管理处罚。

　　(9)负责项目立项报备的经办人员和知情人员，对项目的报备情况负有保密责任，如因为经办人员或知情人员的泄密造成城市合伙人之间的项目争议或项目信息的外泄，经办人员应承担由此造成的直接经济损失并接受相应的管理处罚，情节严重的将追究其法律责任。

　　(10)城市合伙人由于立项报备手续不齐全或立项报备不及时，造成下列后果的，由责任人自行承担。

　　(11)在业务所属地内部，不顾项目立项报备规则，盲目代表公司竞争性地开出价格条件和商务条件，造成公司销售收入和商务条件的降低或损失，一经查实，由责任人赔偿由此造成的一切损失，并按立项报备规则重新决定项目的归属。

　　(12)不顾项目立项报备规则，在自身业务所属地以外地区，有意或无意地、竞争性地开出价格条件和商务条件，造成公司销售收入和商务条件的降低或损失，一经查实，由责任人赔偿由此造成的一切损失，并按立项报备规则重新决定项目的归属。

　　(13)不顾项目立项报备规则，将原本可属于自己的业务项目转卖他人(公司内部或外部)，替他人伪造销售业绩，套取现成的经济利益，一经查实，公司将追回其非法所得，并给予相关责任人双方追加其非法所得1～2倍的经济处罚。

　　第七条 日常工作。

　　(1)须提前10个工作日向公司提出书面订货计划，以保证产品的及时供应。

　　(2)城市合伙人每月初须做出书面的市场拓展计划并报公司市场部备案，以便获得必要的协助和支持。

　　(3)每半年(6月底)向公司提交当月的工作报告(市场总结)。

　　(4)以每半年一次将合伙区域内网络状况及销售状况做出说明并提交公司市场部。

　　(5)每年12月30日前做出所合伙区域市场的预测报告(包括对竞争对手的分析、未来市场预测、政府主管部门的支持程度等)、年度销售目标、工作计划及对公司的工作建议书。

　　(6)城市合伙人须按公司制订的销售任务进行月、季度或年度销售，以确保产品在该区域的.市场销售量和市场占有率达到预期目标。

　　(7)季报。各城市合伙人均需在每季度第一个月的5日之前，将上季度销售报表报至公司市场部;各城市合伙人以季度为单位做季度总结，反映市场开拓及经营中的各项问题。

　　(8)年报。以年为单位进行总结，采取年终城市合伙人大会的形式进行，其结果作为年终考核城市合伙人资格使用。

　　第八条 保密。

　　(1)公司实行“同业禁止”的原则，未经同意，城市合伙人不得多头销售与公司相类似的产品，更不得将有关销售的任何内容泄露给任何第三方，严守双方交易过程获悉的所有商业秘密。

　　(2)无论合伙协议终止与否，城市合伙人均不得泄露本公司的任何商业秘密，一经发现将严肃处理。造成损失的，公司将依法追究其法律责任。

　　第九条 销售管理

　　(1)本公司负责建立与城市合伙人之间的沟通与联系渠道，不定期地向城市合伙人提供宣传资料、信息、政策以及推广方案与管理制度等方面的支持。

　　(2)充分尊重城市合伙人在销售合伙协议书指定的区域内的合伙销售权，但有下列情况之一时，将保留在该区域内发展第二家城市合伙人的权利。

　　①年终汇总清算时，城市合伙人未能完成双方约定的销售责任总额。

　　②新产品、新工艺、新技术试用时。

　　③城市合伙人经营管理不善，造成市场工作无法正常开展。

　　④国家政策变化等不可抗力原因发生时。

　　⑤遇有重要客户投诉，经确认属城市合伙人操作不当。

　　⑥其他严重损害本公司形象与产品形象的行为发生时。

　　(3)城市合伙人须保证完成约定的销售目标额。在约定时间段内，城市合伙人未能达到约定目标且差距较大时，公司有权无条件取消其合伙资格，终止其合伙协议。

　　(4)城市合伙人需于每季度末通报销售量并提交下季度销售计划书，每月提供销售、库存统计表，并于每年年底提交下一年度销售计划目标书。

　　(5)对于没有设立城市合伙人的地区，其他城市合伙人应与本公司取得沟通，得到书面许可后，可向该区域供货并有义务维护当地价格情况，当该地区设有城市合伙人后，应停止向该地区供货或通过相应渠道转给合法城市合伙人。

　　(6)各城市合伙人须按合伙协议的规定努力完成业务目标，在完成市场目标的同时，认真搜集市场信息。公司会将市场信息搜集反馈情况作为城市合伙人考核的一个指标，市场信息的质量将影响双方的持续合作。

　　①达到年度销售目标，且无任何违反本管理办法的行为发生，按要求反馈市场信息，双方可续签下一年度的合作。

　　②达到年度业务目标，无任何违反本管理办法的行为发生，但市场信息反馈工作一般，将重新评估合作资格。

　　③未达到年度业务目标、违反本管理办法或不反馈市场信息的城市合伙人，将考虑取消合伙资格。

　　(7)城市合伙人应积极宣传本公司企业形象，及时向客户介绍产品及新推出的其他产品。把本公司及系列产品迅速推向市场。

　　(9)市场运作过程中，各城市合伙人在接到市场投诉时，应及时做好记录，并报公司相关部门妥善处理。

　　第十条销售返点(年度销售额合伙价计算的销售总额)

　　(一)第一年成市级合伙年销售额未达到200万元的按银牌合伙。

　　(二)年度销售额达到200万元及以上的晋升为金牌合伙。

　　(三)年度销售额达到500万元及以上的晋升为钻石合伙。

　　(四)年度销售额达不到100万元的退级为铜牌合伙。

　　(五)年终按年度销售额返点：钻石合伙返10%;金牌合伙返7%;银牌合伙返5%。

　　第十一条 交易与结算。

　　(1)合伙预付货款。城市合伙人均需按规定交付一定的预付货款，并在合伙协议签订时交至本公司。此货款金是城市合伙人的发货、资信保证。合伙关系终止时，将预付货款退还原城市合伙人。

　　(2)交货。公司会依据城市合伙人提出的书面订货申请或与签订的供货合同进行供货。

　　(3)价格。城市合伙人对外销售需严格执行统一的出厂价格。

　　(4)货款。货款原则上通过银行转账支付。货款的缴付以财务部收到为期限。

　　财务部书面通知市场部，市场部才能发货。

　　(5)退货。如货物确因本公司原因造成质量不合格，或货物发运型号、品种不符，公司负责退货或调换。

　　第十二条 考评与辅导。

　　(1)将根据实际情况不定期对各城市合伙人经营状况进行考评，考评内容包括以下几项。

　　①业绩情况：听取各城市合伙人区域市场的业绩报告和业绩展望。

　　②产品售后服务及客户投诉情况。

　　③本地区竞争对手动态分析。

　　④制订政策的执行结果。

　　⑤每半年或一年进行一次城市合伙人资格的考评，合格者连任，不合格者撤销。

　　(2)对城市合伙人的辅导办法。

　　①制订城市合伙人管理制度。

　　②提供产品系列宣传品等资料。

　　③提供各项管理制度、市场运作方案等方面的支持。

　　④针对业绩较差地区的城市合伙人，可做“专项研究”，找出病因，对症下药。

　　⑤协助各城市合伙人拟定针对区域市场的促销方案，以及协助举办产品推广、订货会等。

　　⑥接受各城市合伙人及其重要客户的咨询，解答各类经营、管理问题。

　　第十三条 违规处罚。

　　(1)各城市合伙人在经营过程中，采取不合作态度或者有损害产品信誉行为时，视情节轻重，将对其提出书面警告，直至取消其合伙资格。

　　(2)未按有关规定和本制度开展工作的，但暂时尚未造成损失的，将提出书面警告并限期整改。

　　(3)连续两年达不到规定销售责任额时，合伙资格自动取消。

　　(4)未经同意，合伙销售产品相类似产品的，公司将提出书面警告并限期改正;限期未改正者，将直接取消其合伙资格。

　　(5)不遵守指定的销售区域，以非指定价格在其他销售区域销售产品，或不按本制度的规定执行，造成与其他销售合伙纠纷时，将视其情节轻重，处以5万元以下的罚款，并取消其合伙资格，情节严重者将移交人民法院裁决。

　　(6)违反保密义务，导致公司一般损失的，将合理评估损失额度，公司对其进行5000元以内的经济处罚(一般损失是指损害公司商誉，但不足以影响公司在该区域的形象及产品形象的;或者经济利益损失在5000元以下的;或者将本协议的内容透露给第三方;或者违反公司的保密制度，透露机密级以下的相关资讯及商业信息的)。

　　(7)违反保密义务，导致公司重大损失的，公司将对其处以5000～20000元罚款，情节严重者将直接取消其合伙资格并交由人民法院裁决。(重大损失是指利益损失高于上述“一般损失”或者程度深于“一般损失”的损失)。

　　(8)城市合伙人须自觉接受本制度约束。若城市合伙人违反本制度的规定或未完成销售责任额，公司有权暂停供货，直到终止合伙关系。

　　(9)城市合伙人如严重违反相关规章制度或特许合伙协议，公司可随时解除双方约定的部分或全部契约。

　　第十四条 附则。

　　(1)本制度作为合伙协议的附件，与合伙销售合同具有同等法律效力。

　　(2)公司将本着“诚信为本、长期服务”的宗旨和“公平合理、优胜劣汰”的原则对城市合伙人进行合理布局和调整，以实现互利互惠、共同快速发展的目的。

　　(3)因其他原因需终止合伙关系，需向公司提出书面申请，经本公司确定后，退还合伙保证金。

　　(4)城市合伙人之间发生业务竞争和冲突，将依据公平、公正、公开的原则按相关制度予以调解、处理。

　　(5)如公司与各城市合伙人之间出现协议上的纠纷，由公司所在地法院裁决。

　　(6)本制度的制订、修改与废止皆经由公司集体讨论决定，解释权归本公司所有。

　　(7)本制度自20xx年6月1日起施行。

　　合伙人管理制度 3

　　第一章 总则

　　第一条 四川蓝光发展股份有限公司(以下简称“蓝光发展”、“公司”)根据《》、《证券法》等有关法律、法规及《公司章程》制定了《四川蓝光发展股份有限公司“蓝色共享”员工事业合伙人管理办法(试行)》(以下简称“本办法”)。

　　第二条 为了充分地激励公司房地产项目运营团队的积极性，激发公司管理层员工的主人翁意识和企业家精神，进一步提升获取项目的质量和项目运营效率，制定本办法。

　　第三条 本办法将项目经营结果和跟投合伙员工的个人收益直接挂钩，不设本金保障及收益保证机制，践行公司“一起创造，勇于担当，共同分享”的核心发展理念。

　　第二章 管理机构

　　第四条 公司股东大会负责本办法的批准和变更。

　　第五条 公司“共享”领导小组会议根据相关法律法规和本办法制定相应的执行细则并报董事长批准后组织实施。

　　第六条 “共享”领导小组下设日常管理机构，负责解决本办法实施落地的难点技术问题及日常执行中的相关工作。

　　第三章 跟投合伙项目

　　第七条 跟投合伙项目为20xx年2月27日后首次开盘销售的项目。

　　第八条 如出现因政策、环境、合作或其他事项导致在本办法规定的跟投合伙项目公司范围内的个别项目不适合跟投的情况，经公司“共享”领导小组会议审核并报公司董事长批准后，可不实施本办法。

　　第四章 跟投合伙人

　　第九条 跟投合伙员工分为强制合伙人和自愿合伙人。

　　第十条 强制合伙人范围

　　(一)总部一级职能部门中心总经理级及以上人员;

　　(二)区域公司及城市公司经营班子人员、其他关键人员(包括但不限于营 销负责人、工程负责人、设计负责人、成本负责人、财务资金负责人、项目负责 人等);

　　(三)其他由“共享”领导小组会议确认的'需要强制合伙的员工。

　　第十一条 自愿合伙人范围

　　(一)总部正式员工可自愿参与项目跟投合伙;

　　(二)区域公司、城市公司及与项目经营直接相关的正式员工，可自愿参与 项目跟投合伙。

　　第十二条 区域合伙平台持有的项目公司股权比例限额内，首先满足强制合 伙人的投资;满足强制合伙人的跟投后如有剩余股权比例的，方可由自愿合伙人 进行跟投。

　　第十三条 “共享”领导小组会议批准各项目的具体投资方案(包括强制合 伙人及自愿合伙人、跟投合伙额度等)。

　　第十四条 公司董事长不参与项目跟投合伙。

　　第十五条 跟投合伙资金由项目合伙人自行筹集。公司不向其提供任何借款 或担保。

　　第五章 投资架构与额度

　　第十六条 跟投合伙员工通过有限合伙企业进行投资。公司董事、监事及高级管理人员通过一个有限合伙企业投资公司全部的跟投合伙项目;其他总部员工通过一个有限合伙企业投资公司全部的跟投合伙项目;区域公司跟投合伙员工通过区域设立的一个有限合伙企业投资其区域范围内的全部跟投合伙项目。

　　第十七条 计算合伙平台在跟投项目公司的股权占比时，以项目现金流(含融 资)归正周期内，股东自有资金平均投资额作为项目公司的总股本金额核算股权 占比。

　　第十八条 总部合伙平台和区域合伙平台合计持有的项目公司股权比例合计 不超过15%;每个跟投合伙项目中的单个跟投合伙员工持有的项目公司股权比例 原则上不超过1.5%，如需超过的须经过“共享”领导小组会议特别批准。

　　第十九条 总部合伙平台和区域合伙平台按照本办法投入资金后，不再承担追加投资的责任。合伙平台以其实际投入资金的额度为限，承担项目公司经营风险和亏损风险。

　　第二十条 总部及区域合伙平台按照股权比例投资合伙项目。项目公司的股本金以及合伙平台对项目公司的股权比例等具体事项，在“共享”领导小组会议制定的实施细则中规定。

　　第二十一条 总部及区域的合伙平台资金闲置时，可将闲置资金借给蓝光地产集团，借款利息不超过公司同期平均借款利率成本。

　　第二十二条 总部及区域的合伙平台公司不能是项目公司的大股东，不参与项目公司管理、不向项目公司派驻董事及管理人员、不影响项目公司的对外合作、放弃项目公司股权的优先购买权。

　　第六章 出资管理及资金安排

　　第二十三条 强制合伙人和自愿合伙人资金的到位时间原则上在项目确权后3个月内完成。

　　第二十四条 部分特殊项目(如在本办法通过之前已获取的项目或由于土地出让的特殊安排等不适应本章的项目)的合伙平台投资资金到位时间由“共享”领导小组会议决定。

　　第二十五条 项目公司因开发经营所需资金不足部分，可由各股东提供股东借款，也可对外融资。项目公司对外融资的，各股东按工商注册持股比例提供担保。

　　第二十六条 项目公司若有闲置资金，在保证项目后续开发中现金流持续为正，并充分考虑项目经营风险及项目合作方(若有)同意后，并经蓝光地产集团中心批准，各股东可根据股权比例调用部分闲置资金。

　　第七章 分配管理

　　第二十七条 项目公司在累计净现金流量为正数，并保证项目运营所需资金、充分考虑项目经营风险后(外部合作项目需要经合作方同意)，经“共享”领导小组会议批准，项目公司向各股东(含合伙平台)归还债权资金。

　　第二十八条 项目分期开发的，已结算完毕的批次可进行利润分配。项目公司累计净现金流量为正数，并保证项目运营所需资金、充分考虑项目经营风险后，如项目公司产生利润并符合项目公司利润分配的相关规定，经项目公司股东会通过，项目公司可向各股东(含合伙平台)分配利润。项目清算时，合伙平台按照 第十七条规定的股权占比享受分红或承担亏损。

　　第八章 退出管理

　　第二十九条 有限合伙企业退出启动时点：跟投合伙项目公司全部地上可售面积的销售率(已售地上面积/全部可售地上面积)达到90%时，或按照《四川蓝光发展股份有限公司募集资金管理制度》决定将项目作为募集资金投资项目时，为有限合伙企业退出启动时点。

　　第三十条 退出启动时点发生后，总部合伙投资平台或区域合伙投资平台可 将其所持项目公司股权转让给公司，退出跟投的项目公司。

　　第三十一条 合伙平台退出跟投合伙项目时，未售部分可选择独立评估机构按照市场公允价值确定未售物业价值，具体评估在执行细则中明确，最终报“共享”领导小组确定。

　　第三十二条 “共享”领导小组会议有权决定推迟退出启动时点，原则上推迟时间最多不超过6个月;特殊情况需要延长退出时间的，由“共享”领导小组会议确定。

　　第三十三条 有限合伙企业持有项目公司股权的收购事项、收购价格等由“共享”领导小组会议批准确定。

　　第九章及调动

　　第三十四条 员工与公司终止劳动关系，必须退出其参与的合伙投资平台投资，退出时按照其投入资金占项目股东总投入的比例享受利润和承担亏损，退出股权的收购事项、收购价格等在执行细则中确定，最终由“共享”领导小组会议批准确定。

　　第三十五条 调动人员参与到岗后所在合伙平台投资的，可以选择保留或退出其在调动前合伙投资平台的份额。

　　第十章 附则

　　第三十六条 本办法自公司股东大会审议通过后生效，并由公司董事会负责 解释。

　　合伙人管理制度 4

　　一、背景

　　万科的事业合伙人制度改革，主要是针对公司国营背景下股权高度分散，经营层持股低，实际意义上的控制人缺位，职业经理人可以共创共享但无法共担等经营管理问题提出的，旨在巩固经营层的控制权，使经营层填补实际意义上控制缺位。同时更好的管理市值，防止恶意收购。进一步激发经营管理团队的主人翁意识、工作热情和创造力，强化经营管理团队与股东之间共同进退的关系，为股东创造更大的价值。

　　二、具体措施与特点

　　万科的合伙人制度采用了传统的股东治理路线，即通过增持公司股份加强经营层控制力。具体设计了三个方面：

　　一是跟投制度，对于今后所有新项目，除旧城改造及部分特殊项目外，原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员，必须跟随公司一起投资。员工初始跟投份额不超过项目峰值的5%。

　　二是股票机制，将建立一个合伙人持股计划，也就是200多人的EP（经济利润）奖金获得者将成为万科集团的合伙人，共同持有万科的股票，未来的EP奖金将转化为股票。

　　三是事件合伙，根据事件，临时组织事件合伙人参与工作任务，项目中拆解原有部门职务划分，旨在解决部门中权责过度划分对企业整体长期利益的损害，跨部门“协同”联合找最优方案。

　　这一机制有四个最显著的特点：

　　第一，设计不同层级的合伙人制度，掌握公司的命运。从x年开始，万科就按照“不同级别、不同比例”的原则，对万科各级雇员（包括高管层在内）的年终奖金进行了扣除留存，这笔钱在将近6个月后，被用于盈安合伙对万科A股股权的收购。

　　首批1320名事业合伙人主要来自经济利润奖金计划的激励对象，包括公司高级管理人员，中层管理人员，由总裁提名的业务骨干和突出贡献人员。相关人员在自愿原则下可以选择参与公司的事业合伙人持股计划。未来公司会鼓励更多的员工参与到合伙人持股计的人才，做大事业。

　　第四，通过事业合伙人机制利益共享，风险共担。通过股票制度经管理团队员工与股东捆绑在一起，利益基础一致，共冷暖。

　　三、制度分析

　　万科的事业合伙人制度是基于目前市场价格的股权展开，核心内容只是在于帮助合伙人按照目前市场价格获取更加多的股权，并没有超越“股权”的投票权和决策权出现。也就是说，新注册的壳公司对万科股权的收购，是万科事业合伙人制的运作基础，所有合伙人苦心经营企业以实现目前股价和未来股价的价差，才是合伙人激励的基本。而且投资的交割周期有限制，合伙收益保有杠杆的存在。从这一方面来看，它的事业合伙人计划更像是一个二级市场增持型的激励计划的管理创新升级版。

　　股权激励的基本面可以控制，而股权激励存在的离下层员工较远和不可以控制波动的问题，则通过项目跟投制度解决，一方面解决了投资的问题，好项目员工投钱双方受益。另一方面使项目盈利与员工自身收益密切相关，能更快为员工带来直接收益，由于员工能从中获取更大的利润分红，且项目在完成预售后就能迅速兑现利润，能给员工带来更大的激励。

　　与以往各个部门只专注于自己的绩效相比，所有员工都会更关注项目利润，也会因此对产品设计、建筑质量、开发节奏、销售价格、客户群开拓、客户服务等更加关注，带动部门协同性明显提升。

　　优势：

　　1、更有效的管理市值和巩固经营层的控制权。

　　2、改变万科从投资买地到销售结算这一项目操作全流程的所有行为。改善运营效率，形成背靠背的信任，进而创造最大价值。

　　3、更有效地激励经营层，无论是集团层面的持股计划，还是项目层面的跟投制度，从员工转变为合伙人，这种身份上的转变所带来的变化是显而易见的。

　　4、通过事业合伙人机制，能够在未来十年里把万科越做越大，彻底改变管理方式，不仅是奖励制度，通过事业合伙人机制，更好地解决投资者和员工之间的`利益分享。

　　5、时刻保持新的生命力，不断地让优秀的合伙人加入，不断新陈代谢，把万科做得更大、更优秀，保证团队是最优秀、最有战斗力的团队。

　　质疑：

　　1、合伙人持股代表了管理层和核心员工对公司未来成长性的认可，但是并未有多少机构认为此举有利于公司消除未来经营的不确定性。

　　2、即便是万科获得了总股本的10%，万科的管理团队如何能够以此少量的股权比率防御恶意收购？万科给出的解释是，代表国有资本的第一大股东华润目前持有公司15%，以及王石的好友，香港商人刘元生持有万科1.21%，三者合计持有股权将达到26%，具有较大的话语权。

　　3、高管层受益程度更高，因为他们能通过捆绑员工利益的方式增强对董事会的话语权，保持自己对公司经营的决策权，但对于大量中层人员而言，他们对公司经营并没有决策权，买卖股票的决定权也不在自己手上，买入的价格与自己通过投资账户购买并无差异，加上公司股价有可能与业绩出现长期背离，因此想从中获益难有太大的保障。

　　4、中层人员而言，合伙人没有办法消除资本市场上的波动和资本市场的偏好，他们通过员工持股获利的唯一办法是股价上涨，但由于房地产高速增长期已过，行业将面临分化，资本市场很难像以往那样给予房地产公司高估值，这个时候推出员工持股意味着他们将同时面临有限的收益与不小的风险，甚至有可能引发员工反感。

　　5、下层员工而言，行业制约项目跟投，房地产作为资金密集行业，注定了员工跟投的入股比例有限，以万科为例，虽然它也鼓励员工入股项目，但设定了最高不超过5%的股权限制，这决定了员工只能以小股东的身份分享项目利润，但对项目的运营同样没有决策权。

　　6、项目跟投的风险，根据《合伙企业法》相关规定表示，通过跟投，让员工成为项目合伙人，那么万科作为上市公司，显然在项目中只能作为有限合伙人，必须由某个或某些员工充当普通合伙人、承担无限连带责任，整个项目应该是有限合伙企业。同时企业能为跟投人提供多大资金支持及一旦投资失败后企业与跟投者的容忍度的不确定性又极大提高项目管理者承担的压力。

　　四、总结与思考

　　万科事业合伙人计划，从本质上可以概括为以下几点。

　　1、核心团队股权激励计划的放大和深化版。

　　万科设立有限合伙制的盈安合伙为操作平台，万科内部符合条件的各级雇员，以“自愿”方式成为盈安合伙的合伙人，将资金委托于盈安合伙打理，并由后者代为购买万科A股的股票，从而完成“事业合伙人计划”。不过在完成兑付的时限到达之前，合伙人如果从万科离职，将无法获得合伙人计划中的权益。

　　思考：借助壳公司持有母体的股权，既不需要对母体大动干戈，又能实现激励对象整体的股权增值，这是典型的员工股权激励措施。

　　2、三种人混合成为盈安合伙的合伙人。

　　集团董事会成员、监事以及高管和地方公司高管；集团公司总部一定级别以上的雇员；地方公司一定级别以上的雇员。

　　思考：这有很明显的地产公司特色，集团高管的总部核心员工虽然是激励对象，但是很多区域地产都是项目制运作，合资和合伙在很多普遍存在，事业合伙人制度能够系统化解决这种地产行业的项目激励问题。

　　3、对高管设置购买下限，对雇员设购买上限。

　　事业合伙人计划是以万科A股股票为客体，以未来股价和购入时股价的差价为收益。

　　基于这一点，万科为非公司或地方公司高管的员工参与合伙人计划设置了上限，即最多只能购买一定金额，以最大限度规避股价可能出现的波动给非高管雇员带来的潜在风险。而公司高管则被要求出资额不得低于一定数额，以确保高管阶层和公司发展利益的绑定。

　　思考：这是一种非常科学的制度设计，不过分偏袒高管，也绝不损害普通员工，这种平衡尺度拿捏的恰到好处。

　　4、杠杆化运作。

　　盈安合伙出资购买万科股权所需的资金中，一部分为合伙人的自愿出资，另一部分为融资而来，这部分融资是杠杆化的，风险和收益匹配。有一个细节是：在5月28日的公告中，万科称盈安合伙函告了主要购买股权的资金来源，为经济利润奖金集体奖金账户中的全部权益。

　　思考：这说明万科成立以来受激励团队个人财富的成长和公司价值成长还是有差距，类似阿里之前的过桥贷款，不同之处是，超额收益的获得者，在阿里是风险投资，在万科是国有资本。

　　五、补充

　　法律传统界定：合伙企业有两个典型分类：“普通合伙企业”和“有限合伙企业” 。前者“由普通合伙人组成，合伙人对合伙企业债务承担无限连带责任”；后者“由普通合伙人（至少一人）和有限合伙人组成，由普通合伙人执行合伙事务，对合伙企业债务承担无限连带责任，有限合伙人以其认缴的出资额为限对合伙企业债务承担责任” 。

　　背景补充：万科最初是一家纯正的国营企业，经过股改及多轮筹资后，第一大股东仍然是国有企业（华润集团）；其次，万科的股权高度分散，第一大股东华润股份有限公司作为财务投资者持股比例不足15%，且不干涉公司经营，这造成了公司的股权意义上的实际控制人缺位；第三，公司经营层持股比例很低，包括王石、郁亮等高管在内的管理层持股总数，也不及万科最大的个人股东刘元生（1.21%）；股权的高度分散导致公司极易被举牌或被恶意收购。最后，目前经营层的薪酬与其管理业绩相比仍显得偏低，而随着房地产行业粗放管理时代的结束，地产企业越来越依赖经营层精细化管理的能力。

　　20xx年5月28日起，代表公司1320名事业合伙人的深圳盈安财务顾问企业（盈安合伙），已连续3个交易日增持万科A股股票，累计增持比例约占公司总股本的0.78%，累计耗资约7.24亿元。万科盈安合伙的目标据说是耗资百亿，增持10亿股，约占万科总股本的10%。

　　煽情的水货：事业合伙人不仅仅是一个简单的制度，更是一种发展机制、一种管理机制、一种分享机制。说发展机制，是因为它面向未来，并不解决万科眼前的问题，更是解决万科未来十年的问题，我们通过事业合伙人机制，能够在未来十年里把万科的舞台越做越大；说管理机制，是因为它将彻底改变我们的管理方式，而不仅仅是奖励制度；说是分享机制，是因为我们希望通过事业合伙人机制，更好地解决投资者和员工之间的利益分享。

　　对比阿里合伙人：阿里的合伙人制可谓框架鲜明，确保最高统治核心的地位不受动摇。把合伙人团队的地位凌驾于董事会之上，更直接和结构化。阿里巴巴现有28名合伙人成为一个起点，之后每一年，合伙人组织可以提名和选举新的合伙人，那些被阿里巴巴公司视作“价值成员”的人（工作5年以上，对公司文化认同、对公司发展有做出贡献，且持有公司股权），将不断加入到合伙人的池子里成为最高决策者群体的一员。而马云和蔡崇信是永久合伙人，这确保了最高决策机构的“旗帜颜色”长期不变。

　　事业合伙人：是一个组织结合自身实际情况，追求机制进一步优化、活力进一步激发、责任与收益进一步向执行团队倾斜的一种动态实践。对于同样采用“事业合伙人”称谓的不同企业，所具体采取的组织结构、授权程度、激事业合伙人，是一个组织结合自身实际情况，追求机制进一步优化、活力进一步激发、责任与收益进一步向执行团队倾斜的一种动态实践。对于同样采用“事业合伙人”称谓的不同企业，所具体采取的组织结构、授权程度、激励力度等可能会有较大差异。励力度等可能会有较大差异。

　　五个需要注意的要点：一，事业合伙人计划，本质上是扩大版的股权激励计划。在实操中，万科设立有限合伙制的盈安合伙为操作平台，万科符合条件的各级雇员“自愿”成为盈安合伙的合伙人，将资金委托于盈安合伙打理，并由后者代为购买万科A股的股票，从而完成“事业合伙人计划”。

　　第二，按照万科实际操作中的方法，盈安合伙的合伙人一般有三类人，一是集团董事会成员、监事以及高管和地方公司高管；二是集团公司总部一定级别以上的雇员；三是地方公司一定级别以上的雇员。

　　第三，高管购买有下限，雇员购买有上限。事业合伙人计划是以万科A股股票为客体，以未来股价和购入时股价的差价为收益。基于这一点，万科为非公司或地方公司高管的员工参与合伙人计划设置了上限，即最多只能购买一定金额，以最大限度规避股价可能出现的波动给非高管雇员带来的潜在风险。而公司高管则被要求出资额不得低于一定数额，以确保高管阶层和公司发展利益的绑定。

　　第四，有杠杆。盈安合伙出资购买万科股权所需的资金中，一部分为合伙人的自愿出资，另一部分为融资而来，这部分融资是杠杆化的，风险和收益匹配。

　　第五，有时间限制。尽管在5月28日的公告中只是承诺在返还公司的或有义务解除前，以及融资的还本付息完成前不兑付到个人，而没有公告具体时间。攸克君了解到的信息是，在完成兑付的时限到达之前，合伙人如果从万科离职，将无法获得合伙人计划中的权益。

　　合伙人管理制度 5

　　一、总则

　　为建立科学、合理的业务合伙人制度，促进公司健康发展，同时保障公司、员工的权益，特制定本办法。

　　二、合伙制

　　所谓合伙制，是指合伙人共用公司品牌、推广平台、案例数据库和专家团队等资源的一种业务合作模式。海天广告公司与合伙人是一种平等的合作关系，而不是雇佣和被雇佣的关系；合伙人有权使用知识库，共享企业经营所得，并对经营亏损共同承担无限责任；它可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏；合伙人的组成规模可大可小。

　　三、合伙人分类

　　（一）高级合伙人：不领取工资收入，在公司组建之日便投入资金的股东，负责项目信息的搜寻、谈判、合同签定与项目完成，以及团队成员的招募培训、薪酬福利及绩效考核等管理。

　　（二）普通合伙人：领取工资收入，在公司组建之后根据条件加入的，有一部分资金入股，可参与分红。

　　（三）期权合伙人：领取工资收入，在公司组建之后，无资金投入但工作能力强，愿与公司同进退的员工，可视其工作态度和能力得到部分期权，参与年底分红。

　　注：合伙人之间可以自由转换，但须提前一个月与公司商议

　　四、合伙人的产生

　　（一）本公司组建或重组时直接投入资本的员工；

　　（二）本公司组建后因需要，由合伙人会议决定新发展或吸收的员工；

　　（三）因工作需要而发展的非公司员工的相关人员。

　　（四）为公司提供技术、资源、人力、财力等方面的贡献的人。

　　五、合伙人的条件

　　（一）在公司工作一年、工作能力较强、想要参与公司经营的员工。

　　（二）愿意直接或通过购买股权的对公司进行投资的；

　　（三）有很好的融合性和信任度；

　　（四）有良好的职业道德和严格的职业纪律的；

　　（五）有良好的客户发展潜力并把握现实客户资源的。

　　（四）在特殊情况下，必须发展接近合伙人条件的人选时，可发展其为准合伙人，待条件成熟时，予以正式确认。

　　（五）通过后签订书面协议方可正式成为合伙人。

　　七、合伙人的股权认购

　　（一）所有公司合伙人应当认购股本。但改制时，发起创建合伙人可将已投入的资本折化成股本予以认购；

　　（二）改制重组时加入的合伙人应当认购相应的股本；

　　（三）改制重组后吸收发展的合伙人，必须认购相应的股权。但可通过购买股权的方式予以认购。

　　八、合伙人构成和股额

　　合伙人分为高级、普通、期权合伙人。

　　（一）高级合伙人是本公司发起或改制重组时投入了股本而直接对公司进行管理的人。

　　1、投入或认购的股额为xx元以上。

　　2、首期投入不低于xx元。

　　（二）普通合伙人是本公司发起或改制重组后，按合伙人条件发展的，并认购了股权对公司享有管理权的'人。

　　1、投入或认购的股额为xx元以上。

　　2、首期投入或认购额不低于xx元。

　　（三）期权合伙人是在一定期间内以业务收入或能力经公司高级合伙人同意而享有一定数额股权后进入合伙人管理层的员工。

　　1、认购普通合伙人首期投入额的时间不应超过xx元；

　　2、每年认购额不得低于xx元。

　　九、股权权利的起算

　　（一）合伙人的股权权利自其足额投入或认购了相应首期投入额时起算；

　　（二）投入或认购股权是分批进行的，则以最后一次投足或认购相应首期投入额时起算；

　　（三）合伙人的投入股权由公司出具股权证明书。

　　十、合伙人的转换

　　合伙人的构成可相互转换。但应遵守下列规则：

　　（一）由高级合伙人转为普通合伙人，必须足额认购了首期投入额xx元；

　　（二）由普通合伙人转为高级合伙人，必须足额认购了首期投入额xx元；

　　（三）经合伙人会议决定，普通合伙人可按本办法规定直接转升高级合伙人；

　　合伙人经考核或本人申请退出合伙人时，必须经合伙人会议决定后，方可对股权进行转让或处置。

　　十一、合伙人的权利和义务

　　（一）享有财产权、管理权、表决权和利益分配权；

　　（二）享有监督权和批评权；

　　（三）有义务认缴或认购股权；

　　（四）有义务以现金或实物支持公司运转或发展；

　　（五）有义务维护公司的声誉和权利；

　　（六）有义务团结融合所有员工共同完成各项工作；

　　（七）有义务使自己成为遵守执业道德和执业纪律的楷模。

　　十二、合伙人的退出和清算

　　（一）合伙人可以书面申请并经合伙人会议决定退出合伙人

　　（二）按本办法规定达不到合伙人条件的，公司定期、不定期地对合伙人运营状况进行考察，确认不利于公司发展、损害公司利益时，公司有权提出终止合作协议。

　　（三）申请退出合伙人或者合伙人会议决定其退出合伙人的，该合伙人的股权可以进行转让；

　　（四）合伙人主动提出终止合作协议时，需提前三个月提出，并与公司办理各项目移交手续、处理善后事宜及财务清算等。

　　（五）合伙人解散退伙时应当进行清算和按股权比例享有权利和承担责任。

　　十三、合伙人的利益分配

　　（一）合伙人的利益分配实行创收与股权比例相结合的分配制。

　　（二）合伙人的利益分配为每年一次或两次（以一个自然年度计算），具体分配时，应当留足五项发展基金和优先考虑发展需要。

　　（三）合伙人进行分配时，应当坚持以股权分配为主的原则。

　　十四、公司品牌运营

　　（一）公司负责主导品牌的运营。每年年初，公司应制定当年的经营计划，明确运营成本、方式和利润预测。

　　（二）各合伙人应通力合作，根据公司要求及分工完成公司事项，并积极利用各种办法推广品牌，获取业务信息。

　　十五、试行与修改

　　（一）本办法经合伙人会议通过后，于xx日起执行。

　　（二）在一定时间内，公司所有合伙人可协议对合伙人制度进行修订和改进，以期达到更好的经营效益。

　　合伙人管理制度 6

　　一、事业合伙人制度概念

　　万科的合伙人制度采用了传统的股东治理路线，即通过增持公司股份加强经营层控制力。

　　万科设计了两个制度，一是跟投制度，对于今后所有新项目，除旧城改造及部分特殊项目外，原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员，必须跟随公司一起投资。员工初始跟投份额不超过项目峰值的5%。二是股票机制，将建立一个合伙人持股计划，也就是200多人的EP（经济利润）奖金获得者将成为万科集团的合伙人，共同持有万科的股票，未来的EP奖金将转化为股票。

　　二、事业合伙人制度特点

　　1、掌握自己的命运；

　　2、形成背靠背的信任；

　　3、做大事业；

　　4、分享成就。

　　换言之，不是大换血或发股票，而是在原有职业经理人基础上，身份角色的进化。

　　三、事业合伙人制度作用

　　1、跟有效的管理市值和巩固经营层的控制权。

　　2、改变万科从投资买地到销售结算这一项目操作全流程的所有行为。改善运营效率，形成背靠背的信任，进而创造最大价值。

　　3、更有效地激励经营层，无论是集团层面的持股计划，还是项目层面的跟投制度，从员工转变为合伙人，这种身份上的转变所带来的变化是显而易见的。

　　4、通过事业合伙人机制，能够在未来十年里把万科越做越大，彻底改变管理方式，不仅是奖励制度，通过事业合伙人机制，更好地解决投资者和员工之间的利益分享。

　　5、时刻保持新的生命力，不断地让优秀的合伙人加入，不断新陈代谢，把万科做得更大、更优秀，保证团队是最优秀、最有战斗力的团队。

　　四、事业合伙人制度意义—防止公司控制权的旁落。

　　万科20xx年报显示，万科第一大股东为华润股份有限公司，持股仅14.7%，而包括王石、郁亮等高管在内的管理层持股总数，也不及万科最大的个人股东刘元生。

　　华润入股万科以来，一直以纯财务投资者的`身份出现，对万科内部具体业务从未干涉过。

　　但作为一家股权高度分散的公司，万科管理层也需时时面对外部夺权的威胁：股权的高度分散导致公司极易被举牌或被恶意收购。

　　万科建立事业合伙人制度或可以避免上述问题，它的提出也是出于这种考虑。从创始人王石引入华润，自己变为专业的职业经理人开始，万科就是一家没有实际控制人的公司，管理层对公司运营和决策享有绝对的话语权。其弱点则是，管理层持股极少，在董事会席位亦不多，与公司并无生死共存亡的关系，无法与“野蛮人”拼死到底；一旦公司控制权旁落，职业经理人和公司前景堪忧。

　　合伙人管理制度 7

　　一、合伙经营项目和范围：

　　主要经营会展行业及销售

　　二、合同期限

　　20xx年xx月xx日起至20xx年xx月xx日止共xx年

　　三、出资金额方式、现金：

　　(1)、合伙人 ：出资人民币 xx元

　　(2)、合伙人 ：出资人民币xx元

　　(3)、合伙人 ：出资人民币xx元

　　四、本次合伙出资共计人民币xx元，合伙期间各合伙人的出资为共有财产，不得随意请求分割，如出现亏损合伙人要求撤股，撤股的合伙人须承担亏损金额的50%，方可撤股。

　　五、盈余分配与债务承担，合伙人各方共同经营，共同劳动，共担风险，共负盈亏。

　　(1)、盈余分配：以百分比分配，甲方34%乙方33%丙方33%

　　六、合伙企业的亏损及债务的承担方式如下：

　　(1)、合伙人投资成本全部回收以前形成合伙企业债务及亏损由各合伙人按出资比例分担。

　　(2)、 合伙人投资成本全部回收以后形成合伙企业债务及亏损由各合伙人平均分担及各自承担三分之一的债务额度。

　　(3)、合伙企业不能清偿到期债务的.合伙人承担无限连带责任，清偿数额超过本协议规定其亏损分担比例的，有权向其他合伙人追偿，各合伙人任何一方对外偿还后其余各方应当按比例在10日内向相关合伙人清偿自己应负担部分。

　　七、合伙人不得从事损害本合伙企业利益的活动，合伙人不得自营或者同他人合作经营与本合伙企业相竞争的业务。

　　八、合伙人有下列情形之一的，经其他合伙人一致同意可以决议将其除名：

　　(1)、为履行出资义务。

　　(2)、因故意或者重大过失给合伙企业造成损失。

　　(3)、执行合伙事务时有不正当行为。

　　(4)、损害合伙企业的行为。

　　九、合伙人死亡或者被依法宣告死亡的，对该合伙人在合伙企业中的财产份额享有合法继承权的继承人，从继承开始之日起取得该合伙人企业的合伙人资格。

　　十、合伙人退伙：退伙人对其与其退伙前的原因发生的合伙

　　企业债务承担无限连带责任，合伙人退伙时，合伙企业财产少于企业和伙债务的，退伙人应当按照实缴出资比例分配、分担。

　　十一、入伙

　　(1)、新合伙人入伙必须经群体合伙人同意承认并签署本合伙协议。

　　(2)、除入伙协议另有约定外，入伙的新合伙人与原合伙人享有同等权利，承担同等责任，入伙的新合伙人对入伙前合伙企业的债务承担连带责任。

　　十二、主要责任分担：所有合伙人共同承担合伙企业的一切责任与风险。

　　合伙人管理制度 8

　　一、经营企业就是经营人，经营人就是经营人性，企业员工通常也就那么几个需求：

　　1、学习的机会

　　有能力有本事的人都是一点点学习成长过来的，但凡是有点想法的人在你公司学不到本事都会离开。

　　2、现金的回报

　　分钱机制没设计好，很多老板都有一种不成熟心底！就是希望“要马儿跑，又不让马儿吃草”！员工能跑？

　　3、晋升空间

　　在一家企业干了几年还是一个基层员工，是你？你愿意干？晋升通道没有设计好，员工都不知道未来可以去到哪里，那他就只有自己寻找出路了！

　　4、未来愿景

　　企业文化没做好，员工不知道未来发展方向在哪里，你企业的愿景、使命、价值观！

　　二、影响员工去留的企业因素：

　　1、没打造好企业文化；

　　2、老板钱给少了；

　　3、员工工作没希望，没动力；

　　为了激发员工的'积极性在很多企业中，譬如连锁类企业的的店长，传统企业的高管等，很难用可量化的绩效考核办法，导致员工无法在体制中真正的发挥潜能，工作积极性比较差。面对这种情况们如何用股权激励打造出一套老板与员工“事业与命运绑定”的机制，才能让员工真正为公司干活像为自己干活一样。

　　三、不同企业对同一件事情有着

　　（1）把每个岗位干好工作不同程度的问题。一般团队没激情常见的一些问题：

　　1、小企业：的标准不明确；

　　（2）把每个岗位的工作干好与没干好的分钱标准不明确；

　　2、中企业：

　　（1）把每个岗位干好工作的标准比较明确；

　　（2）把每个岗位的工作干好与没干好的分钱标准不明确；

　　3、大企业：

　　（1）把每个岗位的工作干好的标准非常明确；

　　（2）把每个岗位的工作干好与没干好的分钱标准非常明确；

　　四、改进方式

　　真正高明的老板是能够让企业自动运转，轻松经营。这样，老板才能腾出更多时间去规划企业的发展。

　　1、把每个岗位工作标准明确；

　　2、把每个岗位的工作干好与没干好的分钱标准明确；

　　合伙人管理制度 9

　　一、合伙5种模式

　　合伙企业需要注意：

　　1.创始人有主动权，必须有大局观；

　　2.股东必须签署竞业限制和商业保密协议；

　　3.对待人才：培养他们对公司的认同感，先支付高额分红肯定员工的成就；

　　4.处理冲突的最好方法：“预防胜于治疗”。

　　二、人才裂变

　　连锁企业采用了“四大财务法则”，迅速拆分更多人才和资金，打造连锁帝国。

　　三、做合伙的目的

　　合伙人目的'：选拔精兵强将，提高效率，降低成本，增加利润，提高工资，合伙人制度的目的：

　　1.解放老板

　　2.增加利润

　　3.加薪并留住员工

　　4.复制裂变

　　5.增加现金流

　　你的店盈利能力、平均客流、顾客购买力下降，车型竞争快，人严重短缺，没有现金吗？如果存在，建议导入店铺合作机制。

　　四、做股权需要系统的

　　连锁企业股权激励的五个阶段：

　　1.一个企业的起步阶段主要分为未来，这样才能激励创业团队，让公司快速运转。

　　2.企业发展期主要是鼓励优秀业务人员和相关部门负责人稳定公司。

　　3.企业扩张期：主要针对分子公司负责人的股权激励，使公司做大。

　　4.在成熟期，公司主要进行重组，将分子公司的股权置换到总部，使公司更加强大。

　　5.股票发行期，期间按出资比例分红，公司上市后主要进行期权激励！

　　合伙人管理制度 10

　　1、让优秀的员工当家做主，成为合伙人

　　合伙人是未来必然趋势，万科、华为、海尔、小米，龙湖等著名的公司都在纷纷推行合伙人管理模式，让员工与公司形成利益共同体，事业共同体，命运的共同体。让员工转变打工心态，从过去为老板干转变为自己干。

　　2、建立合伙人制度管理是让员工“重新做人”的系统工程

　　让为自己干等于为公司干，必须建立合伙人的制度，合伙人的制度包括进入机制、发展机制、考核机制、分配机制、淘汰机制、退出机制等制度。

　　3、强化制度管理是让员工“重新做人”的系统工程

　　当导入合伙人的制度后，还必须导入法治的系统管理体系，让员工懂得敬畏规则是最基本的合伙人精神。为什么员工不愿意执行制度？员工把自己当打工仔，而非主人。当员工转变为合伙人后，员工就会接受制度管理。

　　有一家企业的制度管理堪称典范，这就是德胜。几乎每次，只要有机会，德胜老总聂圣哲总会发表他对员工遵守制度的希望和要求：每个员工时时刻刻都要明白一个大道理，你选择了德胜，你就应该有一种“嫁鸡随鸡，嫁狗随狗”的精神，就应该对德胜的理念和制度有一种盲从。这里有一点不需要你糊涂的，你随时觉得德胜公司不是你呆的地方，你随时可以辞职，我们决不会因为德胜的私利而拖一些人的后腿，但决不容许你选择了德胜而工作又三心二意！这是我们严肃的纪律！你选择了德胜，你在德胜干，领德胜的工资，你就要对德胜尊重。

　　在德胜，制度管理其实是一项十分繁琐的用心的教育工程。每个人的心灵中都有一个空间，如果你不去填充美好的'东西，它就会杂草丛生。德胜的大多数员工都是农民工，这些工人的内心往往一片空白，但是他们也有很多根深蒂固的不良习性。所以说，制度管理的本质，其实就是一个对员工进行再教育的庞大系统工程，管理者要有足够的、清醒的认识。

　　4、抛弃熟人文化，建立合伙人文化！

　　合伙人的文化是契约文化，作为企业的领导者，部门的管理者，有没有这样的情况，你的下属喊你叫大哥，叫老兄、老弟？如果有，这种“熟人文化”将会导致团队的规章制度形同虚设。

　　为什么？因为你和下属是兄弟关系，就算犯了点儿错，睁一只眼闭一只眼就过去了。他们为什么要叫你大哥？只有一个目的：他要特权，想凌驾于所有人之上，不按规则办，在团队里特殊化，横着走。

　　所以，管理者走“群众路线”与群众打成一片，与下属称兄道弟的结果是，下属犯了错误，违反了制度，上司抹不开情面不了了之。后遗症是下属得寸进尺，不拿制度当回事，嬉皮笑脸，整个团队管理接近失控状态。

　　如果不这样呢？事情就好办多了，我们是工作关系，契约合同关系，公事公办，该怎么来就怎么来，拿钱干活，规规矩矩，照制度来，为什么？因为大哥不在，我得小心点儿，否则会挨罚的，这就是“生人文化”。

　　因此，不管是是老板、总经理还是部门经理，要想把团队带好，必须抛弃“熟人文化”建立“契约精神的合伙人文化”，不给那些投机取巧的、耍小聪明的人留有空间，这样一来制度的执行当然就顺畅多了。

　　合伙人管理制度 11

　　第一款 原则

　　第一条

　　设计事务所是知识型的企业，设计事务所是以资本和知识支持、并以知识支持为主的企业。协调资本与知识的关系是搞好设计事务所关键所在，反之往往会导致知识型公司人员流动频繁和效益不高。

　　第二条

　　合伙制是协调资本和知识关系的一种基本手段。在合伙制企业中，资本持有者和知识持有者是一种平等的合作关系，而不是雇佣和被雇佣的关系。因此，公司的收益应该在扣除成本以后，由资本和知识共同参与剩余分割。

　　第三条

　　鉴于本办法试行期间的实际情况，公司采取出资者按资本的社会平均收益水平分配剩余，其他均归出知者的剩余分配办法。

　　第二款 利益处分

　　第四条

　　合伙人的收益是在扣除了直接成本、间接成本、投资成本和其他成以后的所得。

　　第五条

　　直接成本指：合伙人承担自身和团队人员的工资、奖励、福利和经营活动中的所有费用。

　　第六条

　　间接成本指：合伙人分担房租、设施使用和水电、电话、综合部门人员的部分费用。

　　第七条

　　投资成本指：合伙人向出资者支付的投资费用。

　　第八条

　　其他成本指：各种应交纳的税费。

　　第九条

　　合伙人对团队成员的工资、奖励和福利必须有一个合法、合理的分配方案，并确定最低收益保障线。如果当月收益不足以支付成员支出和成本费用，合伙人可以以个人的名义向公司提出借款，用以上述支付，借款必须还本付息。如果当月的收入超出了必要的支出，合伙人应当按收入的一定比例提取资本公积。资本公积的所有权归合伙人，用于以丰补欠。任何人包括公司无权使用和支配。

　　第十条

　　属于合伙人管理团队成员的人事关系由合伙人负责，其人事关系性质同公司是一种委托管理关系。其人事关系原则上同合伙人一起进退，相关约定在用工合约中另行明确。

　　第十一条

　　合伙人参与公司的剩余分割是企业内部分配方式的变革尝试，合伙人不承担人在企业经营方面的损益责任。

　　第三款 公司与合伙人

　　第十二条

　　设计事务所是法人，是设计事务所民事行为的责任主体。合伙人的行为在设计事务所相关法律和规定的框架下进行，并向公司和公司的代表负责。

　　第十三条

　　设计事务所确定的合伙制是一种机制改革的尝试，并不改变设计事务所的实质。设计事务所与合伙人之间确定的合作关系受双方签订的正式契约的调整。

　　第十四条

　　合伙人在享受合伙权力的同时，应该承担相应的责任。

　　合伙人的权力指：合伙人按契约规定享受的在人事、分配和经营业务等方面权力;

　　合伙人的责任指：合伙人既要维护自身利益，同时也必须维护团队成员和公司的合法权益;必须按照规定向公司报批业务发展方向和具体内容;经公司批准，然后代表公司签订业务合约并认真实施;按规定扣除成本、交纳费用后合理分配剩余;维护员工的合法权益包括员工接受培训和分享资源的权力;接受公司的协调，特别是在合伙人包括合伙入团队同其他合伙人和合伙人团队之间、合伙人和合伙人团队同支持部门之间发生冲突时。

　　第十五条

　　一旦合伙人和合伙人团队同公司利益之间发生利益冲突，只接受双方契约的调整，不接受公司外部和其他形式的调整;而双方的契约在试行期间，可以以每三个月为一个时间单位，以便有足够的时间和空间进行协商和调整。

　　第四款 合伙人资格的取得和取消

　　第十六条

　　合伙人在向设计事务所提交合伙的.书面，经设计事务所审查通过并经过三个月的实践后方能确认。设计事务所保留对合伙人资格经常性的考察。合伙人违反规则，设计事务所有权依据事实对其进行、批评、处分直至取消合伙人的合伙资格;合伙人如主动提出取消合伙关系，应提前一个月向设计事务所递交书面报告，经批准后，做好各项移交工作(包括妥善处理好属于合伙人管理团队的成员关系然后离开。

　　第十七条

　　设计事务所鼓励合伙人在条件成熟以后离开公司自己创业或到新的公司担任各种职务。公司将尽可能地提供帮助并保证不设置任何障碍。

　　第五款 试行与修改

　　第十八条

　　本办法经协调小组讨论通过并经设计事务所全体员工协商后试行，试行时间为三个月，期满后修改，以此类推。试行期暂定为两年。

　　合伙人享有哪些权利?

　　答：根据《中华人民共和国合伙企业法》和《民法通则》第二章第五节有关个人合伙的规定，个人合伙一经依法成立，即受到国家法律保护，在个人合伙中，各合伙人必须按照合伙协议，享有权利、承担义务。

　　各合伙人的主要权利有：

　　1、合伙人投入的财产和经营积累的财产，由合伙人统一管理和使用。如：合伙人提供的厂房、机械设备等，各合伙人在共同经营、共同劳动中有使用的权利;合伙经营积累的财产，归合伙人共有。非经全体合伙人同意，任何人不得擅自转让、抽出、处分共同所有的财产。

　　2、个人合伙的经营活动，由合伙人共同决定，合伙人有执行和监督的权利。

　　3、根据合伙经营的需要，合伙人有权推举负责人，负责合伙经营的主要工作。

　　4、合伙人对于合伙经营所取得的收益，享有按约定分享的权利。

　　5、合伙人对于偿还合伙债务超过自己应承担数额的，有向其他合伙人追偿的权利。

　　合伙人管理制度 12

　　SOM建筑设计事务所是美国最大的建筑师-工程师事务所之一，1936年，Louis Skidmore和John O.Merrill在芝加哥开始合作，1939年 Natha-niel Owings加入，事务所按三人的姓氏的第一个字母取名为SOM。

　　斯基德莫尔是一位思想敏锐的设计师，梅里尔是工程师，奥因斯则是一位组织者。对于每一个重大项目，这三位合作者中有一人负责同业主打交道，一人负责具体事务，一人负责选择和支持设计师做出尽可能完善的设计。

　　随着中国建筑设计日益全球化，对SOM的研究兴趣与日俱增，SOM的合伙人制度是其发展成为球知名建筑事务所的秘诀之一。

　　SOM公司是世界知名的跨国设计公司，从事城市规划、建筑及园林设计、室内设计、结构工程、设备与市政工程设计等多项业务，在华盛顿、芝加哥、旧金山、纽约、洛杉机、伦敦、香港、上海设有机构。

　　该公司有850~1000人，分布在世界各地。该公司在世界各地设计过许多超高层的标志性建筑，包括在中国设计的北京国贸中心、上海金茂大厦、南京绿地大厦等。在最近建设部组织的美国、英国建筑师事务所及建筑市场管理制度的考察过程中，我们调查了美国SOM设计公司的一些相关情况。

　　SOM设计的全球最高建筑哈利法塔

　　SOM设计的上海金茂大厦

　　SOM公司注册在纽约州，该州规定公司的拥有者必须100%有设计执照(包括建筑师执照、工程师执照等)。该公司由30名合伙人拥有，合伙人中建筑师27名，结构师2名，设备师1名。尽管该公司结构设置与国内的大型设计院相似，但却采用了有限——合伙人制公司(LIP)的公司性质。

　　有限合伙人制公司(LIP)，是采用合伙人和有限责任相结合的一种企业性质，在这种形式下，如果企业出现问题，由图纸上签字的合伙人承担法律(刑事)责任，其他合伙人不承担刑事责任，由公司承担经济责任，全体合伙人按照占有公司的`股份的数额来享受收益及分担赔偿金额。

　　机构设置及管理

　　SOM公司中并不是所有合伙人都拥有股份，只有其中的20人拥有股份。公司最高领导层是三人决策委员会，从合伙人中选出的三人进行决策，包括决定公司投资等经营活动。下设的财务总管、计算机总管、人力资源总管都为聘用。

　　SOM公司的职员从一般设计师开始，主要有以下几个层次：一般设计师→管理层或主设计师→副合伙人→合伙人。SOM公司采用上述管理机制，不同于有的美国建筑设计公司是所有雇员都拥有公司，也不同于有些建筑设计公司是所有雇员都不拥有公司而代表其拥有者工作。

　　SOM公司有另外3名合伙人成立的一个办公室，对公司提名的合伙人人选进行考核，及对现有合伙人工作等情况进行考评。合伙人的股份根据其工作量进行变化。合伙人资格不是终身制，如果有70%合伙人同意，则可解除某一合伙人的资格。

　　新加入的合伙人，如没有购买公司股份的经济实力，可以不占有股份。如果有合伙人达到退休年龄(该公司合伙人入伙时约定，65岁时合伙人退休)，不可以再拥有股份，公司会在5年内将其股份买回来。

　　另外一些合伙人制公司还有顾问合伙人，顾问合伙人不能代表公司签合同，也不参与分红，是以支付工资形式出现的。

　　图纸签字和责任管理

　　SOM设计图纸上每个专业只有1人签字负责，而且并不是公司的注册建筑师、注册工程师都有图纸签字权，该公司只有每个工程的管理合伙人才能签字出图，并承担责任。

　　美国许多州政府对图纸责任都有严格规定，如伊利诺伊州规定管理合伙人签字时要注明，图纸是在他管理监督下制作出来的。设计公司出现法律诉讼时，诉讼对象是建筑设计企业，企业承担经济方面的责任，签字人(或管理合伙人)承担刑事方面的责任。如果建筑责任是由建筑管理合伙人负责，如结构有问题，由签字的结构工程师负责，设备的问题由签字的设备工程师负责。

　　一般的工程建筑管理合伙人签字，其他专业都是副合伙人或注册人员签字，并对自己签字的工作负责。如果因公司内的合伙人个人原因造成质量问题，公司承担经济责任，SOM不再追究合伙人的经济责任，但刑事责任要个人承担。公司规定，各专业的合伙人都必须对所属专业审图。目前，该公司只有30名合伙人才能在该公司的图纸上签字。其他人不能签字。如果有些专业没有合伙人，则由该专业副合伙人签字，合伙人审核。

　　在美国，法律责任上是先追究管理合伙人，然后再逐级追究责任。美国很多建筑师事务所是只做建筑专业设计，业主与建筑专业事务所签订全部设计合同，建筑专业事务所再与结构、机电等事务所签订分包合同。如果出问题，业主起诉总包的建筑专业事务所，建筑专业事务所再起诉结构、机电事务所。

　　另外，也有业主委托建筑、结构、机电专业事务所并签订合同，这种情况则建筑、结构、机电专业事务所各负各的责任。

　　合伙人管理制度 13

　　连锁一般来说，是以终端门店为主，特别是中国的民营企业，特别明显的三个痛点：

　　【迅速开店】如何既快又稳开出更多的门店？

　　【复制人才】如何大批量培养人才，裂变人才？

　　【业绩增长】门店开出来后，如何保证业绩的持续增长？

　　连锁企业经过三次的浪潮，中国的民营企业不断地进行模式创新，从传统的直营复制，到加盟的快速扩张，到联营的`管控扩张，到全民合伙时代。

　　合伙人模式能很好的解决以上的问题，但在设计合伙人各项机制时也要根据企业情况。

　　一般需要设计五种机制：进入机制+分红机制+退出机制+管理机制+文化机制

　　①进入机制（谁参与合伙）

　　②考核、晋升、分利机制（怎么合伙）

　　③责权、退出机制（如何退）

　　④管理机制（谁参与管理）

　　⑤文化机制（行为准则）

　　例1：分红机制

　　1.店长晋升为区域店长

　　①晋升条件：20xx年发展x名徒弟，x年有x名徒弟晋升为店长。

　　②绩效达标：绩效分数连续x月85分或绩效达标完成率高于85%。

　　③分红比情况：0.2%股比上调。

　　2.区域店长降职为店长

　　①降职条件：x年发展少于x名徒弟，x年有x名徒弟晋升为店长。

　　②绩效达标：绩效分数连续x月85分或绩效达标完成率高于85%。

　　③分红比情况：0.5%股比下降。

　　根据发展需要，设计机制方向。

　　例2：退出机制

　　退出情形可分为主动、被动、当然还是协议退出。

　　不同退出情形界定设计、合伙人投资款处理方式、合伙分红、授权是否终止都有根据不同情形设计。

　　1.主动退出：个人申请中途退出合伙人身份转为员工，公司同意，投资款退回，但可以分两次退回，合伙分红按个人核算分红×50%×2，授权终止。

　　2.被动退出：违反《合伙人协议》被强制退出，投资款不退回，合伙分红按协议处理，授权终止。

　　3.当然退出：合伙人不可抗拒的原因，无法继续履行《合伙协议》：重大疾病、病故、判刑等，投资款按实际月均业绩核算、结算退回本金，合伙分红按个人核算分红×100%，授权终止。

　　4.协议退出：双方协商达成一致退出，合伙人投资款、合伙分红协商处理，授权终止。

　　门店合伙人的设计，是需要系统考虑的，具体落地措施，也涉及到一些协议。

　　经过我们实践中发现，一般需要5份协议规避风险：《门店合伙经营协议》《商业保密协议》《竞业禁止协议》《有条件分红协议》《自愿参与股权激励承诺书》。

　　建立合伙人制度，一是对人才价值和付出的认可，给予人才合理的回报；二是有效地激发人才的创造力，将企业经营行为下放给合伙人团队，从而吸引和留住优秀的人才。

　　合伙人管理制度 14

　　第一章财务人员岗位职责

　　一、会计岗位职责范围

　　1、认真贯彻执行国家有关财务管理的法律法规及规章制度，确保财务工作的合法、合规。

　　2、建立健全管理中心各种财务管理制度，严格按照财务工作程序执行。

　　3、采取切实有效的措施保证管理中心资金和财产的安全，维护公司的合法权益。

　　4、编制和执行财务预算、财务收支计划，督促有关部门合理使用资金、加强资金回流，确保管理中心资金安全。

　　5、进行成本、费用预测、核算和控制，督促工作团队降低消耗、节约费用，提高经济效益。

　　6、建立健全各种财务账目，编制财务报表，并利用财务资料进行各种经济活动分析，为管理中心合伙人决策提供有效依据。

　　7、负责公司办公用品库的管理。

　　8、及时核算和上缴各种税金。

　　9、会计档案资料的收集、整理，确保档案资料的完整、安全、有效。

　　10、加强其他财务人员管理，进行内部培训，提高财务工作人员素质。

　　11、完成管理中心工作程序规定的其他工作，完成财务负责人安排的其他任务。

　　12、负责保管财务专用章，保证该印章的正确使用及安全。

　　二、出纳岗位职责范围

　　1、办理现金收支和银行结算业务，管理货币资金，不坐支现金，不以白条抵库；

　　2、顺序、及时地登记现金、银行存款日记帐及其他业务台账，保证数字清楚、内容准确，及时核对库存现金，做到日清月结；

　　3、每月初前五个工作日内与会计人员完成现金和银行对账工作，与团队负责人核对收支业务台账，对账完毕须由双方签字存档；

　　3、保管好库存现金，有价证券，确保其安全无缺，如有短缺承担赔偿责任；

　　4、负责保管公章及法人章，保证该印章的正确使用及安全。

　　5、严格管理空白收据、发票及银行有价票证，认真办理领用手续，按规定签发支票，严禁签发空头支票；

　　6、日常备用金库存余额不超过2000元，如备用金额度调整须与会计人员商议并达成一致意见，再报财务负责人或合伙人授予权限人审批；

　　7、完成会计人员交付的其它工作。

　　第二章日常工作管理规定

　　为明确管理中心资金使用流程、规范费用报销及借款行为，完善财务管理制度，特制定本规定。

　　一、费用报销

　　（一）、对管理中心公共费用支出原则：勤俭节约。

　　（二）、费用报销范围及标准

　　（三）、有下列情形的，财务人员可拒绝进行费用报销

　　1、发票虚假，未经税务机关监制，没有税务监制章；

　　2、发票主要项目（如单位、品名、数量、开票日期）填写不齐全，发票内容与其单位性质不一致的；

　　3、填写字迹不清楚、金额涂改、大小写金额不符；

　　4、没有加盖出票单位的财务专用章或印章不清晰；

　　5、超过使用期的发票：手填发票或具备日期的定额发票为超过三个月才用于报销；其他无日期定额发票以国家宣布作废日期为依据。

　　（四）、费用报销流程

　　1、费用报销单的填写：由费用报销人完整填写费用报销单内容，并将原始票据整齐粘贴在“票据粘贴单”上。

　　2、团队负责人（即合伙人），应对所负责小组的'费用报销单进行初审，并签署意见。

　　3、会计审核票据有效性、合规性：审核票据使用是否符合要求，报销费用金额是否超支。

　　4、、财务负责人或合伙人授予权限人审核项目及金额，签署同意或拒绝费用支出意见。

　　（五）、大额资金（一次性支付金额≥5000元）支付：须提前2个工作日知会财务人员。

　　二、借款

　　（一）、借款原则：前不清，后不借；团队工作人员借款由该员工负责合伙人承担担保责任。

　　（二）、借款范围：

　　日常费用、差旅费、采购款项及其他费用支出需要预先借款的。

　　（三）、借款流程

　　1、填写借款单：工作人员应先到财务部领取一式两联的“借款单”，详细填写借款日期、资金性质、出差地、出差事由、出差天数及金额、预计还款日期。

　　2、责任合伙人初审：经工作组合伙人确认借款要素真实，金额合规后签字。

　　3、会计进行资金范围审核：审核支出是否在团队可用支出范围内。

　　4、财务负责人或合伙人授权人审批签字。

　　5、借款单首联由出纳留存，待借款人还清款项时还本人作为清账依据；借款单复写联交会计入账。

　　注意：如果有借款到期未还或同一事项已经借款未进行冲销但进行费用报销的，出纳人员有权进行款项拒付，并知会其小组负责人，小组负责人有责任协助财务人员督促完成借款的归还或冲销。

　　合伙人管理制度 15

　　一、合伙人管理制度的重要性

　　合伙人管理制度是合伙企业稳定运行的基石。它不仅明确了合伙人的权利与义务，规范了合伙行为，还通过合理的激励机制和约束机制，促进了合伙人之间的协作与信任。在合伙企业中，每个合伙人的背景、专长、贡献度各不相同，一套公正透明的管理制度能够平衡各方利益，减少内部矛盾，确保企业目标的一致性。

　　二、合伙人管理制度的'核心内容

　　入伙与退伙机制：明确合伙人的加入条件、程序及退出规则，包括资本投入、股份分配、违约责任等，确保合伙关系的合法性与稳定性。

　　决策与表决机制：建立有效的决策体系，根据合伙人的专业能力和持股比例，设定合理的投票权分配，确保重大决策的科学性和民主性。

　　利润分配与亏损分担：制定合理的利润分配方案，既要考虑资本投入，也要衡量实际贡献，同时明确亏损时的分担比例，维护合伙人的经济利益。

　　激励与约束机制：通过股权激励、业绩奖励等方式激励合伙人积极投入，同时设置合理的绩效考核标准和违规处罚措施，确保合伙人的行为与企业目标保持一致。

　　沟通与协调机制：建立定期会议、信息共享平台等沟通渠道，促进合伙人之间的有效交流，及时解决分歧，增强团队凝聚力。

　　三、合伙人管理制度的实施策略

　　定制化设计：根据合伙企业的具体情况，如行业特性、发展阶段、合伙人构成等，量身定制管理制度，避免一刀切。

　　灵活调整：市场环境和企业发展阶段的变化要求管理制度具有灵活性，适时评估并调整制度内容，以适应新的发展需求。

　　强化培训：定期对合伙人进行法律法规、管理知识等方面的培训，提升合伙人的管理能力和法律意识，促进制度的有效执行。

　　文化建设：构建基于共同价值观的企业文化，强化合伙人的归属感和使命感，为管理制度的顺利实施提供精神支撑。

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